食品企业(尤其是冷鲜食品)以冷链物流和快速流转的特性要求企业对市场要有更快的反应速度和应变能力。首先，消费者不但要求食品品种多样、新鲜卫生---货架期短、多品种、小批量，而且要求配送及时迅速---销售预测要准确、生产与物流管理的灵活性大、反应速度快、分销渠道扁平而高效；其次，生鲜食品受冷链限制，销售半径一般不超过600公里，而且商品的单位价值小、物流量大，所以物流费用相对于其它行业来说在总成本中的比例要大的多。

　　中国乳业近两年市场格局的变化就是最好的例证。过去的数十年里城市居民饮用的均是采用巴氏杀菌的短保期奶，近几年UHT奶异军突起，以其保存期长、饮用方便的特性一下子占据了液态奶市场的半壁江山。

　　原因很简单。

　　第一，巴氏奶货架期短，要求分销渠道扁平而高速，对销售人员的销售预测准确率要求极高，对生产及物流部门的灵活性和快速反应能力要求也极高；而UHT奶的货架期长，物流管理的灵活性也大，可以充分利用经销商、分销商等各种销售渠道来开发市场。

　　第二，巴氏奶的销售需要冷链来支持，但从目前来看，我国冷链食品行业的物流管理相对于国内物流的整体水平而言，尚处于建立、探索和发展阶段，没有完整的冷链供应和配送系统，由企业自己建立冷链需要对固定资产和人力资源进行大量的投资。

　　第三，考虑第三方物流又缺乏满意的供应商配合，并且国内冷链食品的消费方式和消费市场还不成熟，所面对的是以鲜销为主的非标准化生鲜商品，以及如此复杂的东方鲜食消费方式和习惯，极少数企业能够做到正真意义上的内外部一体化---供应链管理。　

　　由此可以看出，液态奶、冷鲜肉等竞争空前激烈的行业，基于其冷链食品的特点，企业的经营重点已经从生产和研发转向了市场和销售，管理难度在于能够在合适的时间、合适的地点、以合适的价格、提供恰是消费者需要的合适数量的产品。这就需要营销部门能够及时捕捉住消费者需求，而且使得新产品研发、采购、生产、储运、渠道整个供应链都能根据消费者需求“随需应变”，那家企业营销系统的反应速度快、质量高，哪家企业就会处于竞争优势。所以，蒙牛赢了，赢在其营销系统高效的执行力上，它瞄准了市场机会迅速以适当的价格在全国范围内推出了利乐枕；随着蒙牛成功的对各地市场的蚕食鲸吞，各地方强势品牌都输了，输在其营销系统的执行力上：它们就没能及时捕捉或引导市场需求的变化并“随需应变”，从市场与客户分析、新产品研发、市场与销售管理、产品提供与服务、收款与售后服务等各个环节系统提高营销体系的执行效率，所以市场份额在下降，利润在下降，日子也越来越难过了。要想改变这种状况，企业必须迅速提高营销系统的执行效率，对营销体系进行优化。

　　大到营销组织的设置，从总部到区域到经销商到终端的信息系统、计划系统、管理系统和控制系统的建设；小到一张跑店路线图、客户拜访卡，都是营销系统的组成部分，都会影响营销工作的运行效率。

　　然而，营销体系是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动营销工作前进的“合力”，只有依托“系统的力量”。把各个“分力”系统集成整个营销系统一致的行动，以保障每个营销人员始终在一个分工合理、工作规范明确、流程顺畅、奖惩得当、工具健全、氛围良好的相对稳定的环境中工作。听起来是不是有些像是痴人说梦？可事实上有很多优秀的企业都做到了，其中包括像“通用电器”这样的巨型企业。它也因此在对一些企业买进卖出的过程中获益匪浅：通常在并购了一个企业后，它会对该企业的管理运营系统进行优化，建立一种新的管理运营模式并通过营造工作氛围来影响员工形成良好的行为方式，以提高整个运营系统的工作效率，加强对市场的快速反应能力，领先竞争对手一步满足消费者的需求。被收购的企业通过这种系统的优化中实现了价值增值，自然能卖出个好价钱。

　　在中国的这种大环境下，冷鲜食品企业要想建立起高效的营销系统，必须要系统地解决好以下四个方面的问题：

　　一、 营销系统的建设与管理是为了配合企业战略的实现，组织设置和绩效考核首先要符合关键业务流程的特点和规则；

　　二、 在制定客户服务策略、分销渠道策略及储运策略时必须考虑冷鲜食品的物流特点；

　　三、 制定配套的操作流程以提高效率和降低成本；

　　四、 适当借助IT工具，进行信息化管理。下面我们将就这几个问题展开讨论。　　

　　营销体系的建设与管理是为了配合企业战略的实现，组织设置首先要符合关键营销业务流程的特点和规则。不同的战略意图（战略趋向是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面）下会制定出侧重点相应不同的物流策略。伊利为了实现其“中国伊利”的发展战略，以每年兴建5个生产厂的速度向全国扩张，目的就是“用全国的资源做全国的市场”降低供应链成本，以较低的成本为消费者提供优质的牛奶。具体来讲就是根据对各区域市场需求的把握，选择目标产品和目标市场，然后物色合适的奶源，最后根据市场和奶源的位置规划生产基地及配送中心。同样的，光明已经将人马杀到了广东、陕西、江苏、浙江、黑龙江、内蒙古等战略要地；而三元在澳大利亚建立了基地，利用当地的奶源协调其供应链的整体发展。

　　由于中国的地区差异性大、市场结构比较复杂、冷鲜食品的消费市场还不成熟、渠道呈多元化发展的趋势，大部分的冷鲜食品企业采用深度分销的模式，目的是能够实现更快的市场反应及周转速度。为有效地配合服务流程实现更好的服务水平及成本水平，公司在做战略规划时往往会考虑第三方物流，但国内目前任何的一家物流公司都做不到在短期内实现全国范围的与深度分销模式相适应的深度配送，所以成品物流部门就需要去选择、评估与管理多个服务可靠、价格合理的物流服务提供商。从销售预测、生产计划到实际下订单，从长途运输到区域配送，每一个环节都应当建立相应的KPI指标，所有的指标必须围绕着客户和成本展开，并且是易于跟踪和考核的。客户服务方面主要的KPI指标有：定单及时处理率，定单满足率，送货及时率，完成定单率，客户投诉次数；对运输供应商的KPI指标主要有：单位成本和服务，包括：准时提货率，准时送货率，运输货损率，运输箱损率，运输事故率，运输能力，运输赔付率，运输回单反映时间、频率等；仓库管理的主要KPI指标有：单位成本和服务，包括：仓库利用率，库存准确率，库存周转率，滞销品库存率，存货占有率，准时装/卸车率，收/发货信息正确率，生产率（工作效率）及质量事故（食物中毒等事故是能够决定企业生死的大事）。

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