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这样的企业，如何才能彻底拯救它？ 很长时间了，细细一算应该过了差不多14个月了，尽管记忆已日渐模糊，但那令人难忘的日子却不时激荡在我的脑海里。就像一个人身陷泥泞之中，却不屈不挠、顽强抗争，终于摆脱了困境，仿佛在茫茫黑暗之中看到了一丝光明，于是充满了对未来的希望和憧憬，可最终结局却还是掉入深深的泥潭，以一个悲剧的结果收场，让人扼腕心痛…… 临危受命，踌躇满志 记得是两年前某个星期天的一大早，我的手机便发出了平时听起来悦耳可在这个时间感觉令人烦躁的铃声。“您好，我姓L，是广东Y食品公司老板，听朋友介绍过您和您的策划公司，现在我有点急事想咨询您，今天上午能一起喝茶吗？”我询问了一些更具体的信息后，双方确定了约会的时间和地点。 L老板是广东的客家人，小学文化，40多岁的年龄，从他那精瘦的身材和微微秃顶的头上，就能了解到此人的精明。在环境幽雅的茶楼，经过近两小时的沟通，我基本了解了L老板目前面临的处境：L先生从20岁出头便出道跟随一帮哥们进入烟草行业，多年走南闯北，成就了不大不小的一番事业，身家也有过亿。一年前，一个偶然的机遇，L先生阴错阳差地踏入了他并不熟悉的食品行业，自己文化程度不高，又不懂管理，再加上长年从事贸易，过惯了花天酒地的生活，对需要严谨、规范、创新、并且极其枯燥的企业管理工作完全没有思想准备，又不懂得授权，用了个半懂不懂管理和营销，做过几年食品公司业务员，但却能说会道的堂弟给他打理企业，没到一年就亏损了300多万，心里烦躁得很，虽不甘心又不知如何下手，于是经朋友推荐找到了我的电话，希望我能助他一臂之力，在短期内让公司得到改善。经过双方一番坦诚沟通和对报酬的商议，我们达成了共识：一周后我走马上任公司总经理，全权负责公司的一切事务，直接对L先生负责，时间六个月。 摸清症状，锐意变革 Y食品公司坐落在东莞市某工业区，进入公司的第一时间我就考察了生产厂房、生产设备和现有生产线、成品和原材料库存等情况，和中层管理人员分别就企业现状、人员结构、财务状况、内部管理等问题接连开了4个会议，花了两天时间，基本摸清了目前企业管理存在的不足和需要迫切规范、调整的一系列问题。但是，关于企业管理的话题，我想还是在相关管理论坛去做探讨，这里我还是主要讲述关于营销的话题吧。 L食品公司现有产品分四大系列： 产品系列 产 品 名 称 烘焙系列 鸡蛋卷、酥饼系列（花生千层酥、杏仁酥等）、沙琪玛、曲奇等25种 凉果系列 加州西梅、化皮橄榄、黄金桔、情人梅、加州应子等15种 饮品系列 果醋系列（苹果味、红枣味、芒果味、鲜橙味）4种 其 他 高钙营养燕麦片、糖果类（什锦糖、拖肥糖、榴莲糖等）8种 现有销售渠道主要是本市及周边几个城市的二、三类超市、卖场，士多店等，销售终端累计124个。 现有销售管理人员1名，业务人员5名，货品配送2名。 公司几乎无营销系统管理、市场策划、完整促销计划、广告宣传等，产品销售还是停留在用原始的操作手法：谈进场、上架陈列、配送、对单结帐…… 然而就是这样看似简单的流程，具体执行起来可不那么轻松，甚至会漏洞百出。起先，当我坐在总经理室，看着财务人员给我的应收应付款明细时，我还一阵宽慰，毕竟公司财务状况的恶化程度没到我想象的糟糕地步。因为帐目反映出应付原料供应商、包装材料供应商、人员工资等各种费用共计112万元，而在销售终端应收帐目的金额与此基本持平，约125元，再加上财务帐上有L老板刚拨过来的50万现金，我心里粗略核算了一下：让Y公司重新焕发生机的流动资金应该比较充裕了。 但是我估计得太乐观了。为了快速扭转混乱不堪的财务状况，我下令所有销售业务人员停止手上的工作，花一周时间分区域、分线路，责任落实到人，全面清理、核对、收取应收帐目。然而一周下来，反馈给我的是糟糕的结果：应收款为125万，实际收回11万现金，1个月后能结回7万，待核对帐款16万，余下的91万已基本无法收回，成为死帐。这死帐中有商场已更换老板，现接手老板死不认帐的；有现早已辞工的前任业务人员因与公司未发出差津贴引起财务纠纷便将所结的现金暗地截留带走的；当然，大部分是我们的产品一直积压在商场的仓库，过了保质期，已无法进行销售的；更让人啼笑皆非的是，有好几个连锁商场，明明我们帐面上的反映是均有约3-4万应收款，可去结算时，对方却反通知我们必须在某某日期前带支票或现金多少多少去缴罚款，否则一律清场且进场保证金不退。细了解后才知道，以前我们和这些商场、超市谈进场、销售、合作，谈得盲目得很，连每一家店的一些操作要求、合作细节都没搞清楚，比如有些连锁店为了保证货品的充足，在货品预计快销售完毕时，便会通知厂家立即在1天内补货，否则罚款500；有些店在一些节日、店庆等阶段，不管你做不做促销活动，一律向厂家收取一定的费用；另外货品的质量方面有顾客投诉，也得挨罚……那协议签得简直跟“马关条约”没什么两样。 坐在宽大的办公台前，看着一大堆糟糕的数据，感觉目前公司的营销状况极其恶劣：人心涣散、人员素质较差、销售目标不明、没有长短期计划、缺乏对业务人员的考核制度、销售渠道单一、销售终端没有重点、营销没有创新，毫无策划力……看来不做大的调整，痛下杀手，全面规划是不行的。我点燃一根烟深吸了几口，坚定了自己的决心。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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