本组报道将会以案例和分手途径的探讨为主，希望引发读者的思考。　　

　　分手是为了结束那些江湖义气式的合作，结束没有“爱情的婚姻”和已经不产生竞争力甚至是负竞争力的合作，取而代之的是用真正的企业管理制度，用科学的公司治理结构来进行管理。

　　“真没想到，都是很好的哥们，他居然这样做，而且我们之间什么协议都没有签，对他个人也没有什么法律约束”，杜晓峰懊恼地对律师说，杜是一家民营企业的董事长兼总经理。公司的另一个发起人陈旭是专利技术持有人，却不想在合作了4年之后，公司步入正轨业绩也开始提升时提出要带着技术另立门户。杜晓峰当然十分气愤，但也可奈何，在没有任何法律和协议保证的情况下，公司的正常运转濒临瘫痪。而陈旭却也有自己的道理，公司运营了4年资产已经有了很大提升，可是既没分过红，也没有股权上的说法，现在有了更大的公司请他带着技术去合作，条件更优厚，他只能选择离开了。

　　这样合合分分的事情似乎天天都在上演。一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙，亲朋好友合攒一家公司，创业时能志同道合，但稍有起色，便闹分家，甚至对簿公堂。相对于大企业来说，中小企业的合伙人“分手”事件更多，对企业的影响也更大。

　　据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的5年后创业团队还保持创立初期般的完整。

　　当年四通公司前后不下10次的分崩离析，让后来者心惊肉跳；就是被公认当今“道行”最深的商业领袖柳传志，也没能化解与老搭档倪光南院士的纷争，以至于不得不忍着“内心永远的痛”清理门户；其它见诸媒体的版本是山东神光兄弟同室操戈，重庆宗氏兄弟反目，哪一起不是令人黯然神伤。

　　随着高新技术的运用和国外管理方法的引入，我国的生产力在迅速发展，但由此引发的一些企业管理问题却让人深思，尤其是合伙创业过程中产生的一些问题。

　　企业在运作的过程中，必然会出现各种各样的管理问题，但同样的问题，尤其是那些工作上的问题，在非合伙企业中很容易解决，而在合伙企业中却变得很复杂，甚至会无法解决。

　　中国人不怕艰辛。创业的激情与没完没了的事情，使得创业元老在多艰难的情况下都能挺得住。但是合伙人之间这种由亲戚、朋友而演变成的“新型”人际关系，最初往往阳光灿烂，但有可能暗藏杀机，是造成日后的管理复杂化的潜在因素，这种潜在的不利因素甚至可能使合伙企业分化瓦解或彻底崩溃。

　　这当然是有悖合伙之初本意的，但是，对于企业来说，也并不一定是“世界末日”的到来，从另一个角度来看，企业发展到一定阶段，如果管理层变更结果有利于剔除高层决策时的“杂音”，而企业股权分离等则一定是向着股权更清晰、权责更明确方面变化，这一切正是企业管理层走向成熟的标志，进一步讲，如果企业能够顺利渡过变革期，由新的管理层带领可能会走上更好的发展之路。

　　陈丕宏的故事就是一个例证。

　　陈丕宏被誉为电子商务的赢利大师，1999年，他被《商业周刊》评选为“全球电子商务领域最具影响力的２５人”，他领导的企业宏道（ＢｒｏａｄＶｉｓｉｏｎ）公司被《福布斯》选入“最有活力的１００家公司”。他将宏道带入纳斯达克并成为让人注目的公司，但是知道他创业底细的人也知道，最宏道最初的艰难岁月里，也曾体会过与合伙人分手的苦楚。

　　１９９３年创办宏道时，主要是开发互动式软件。他们一开始先设定以宽频电视为发展平台，并和香港电讯合作开发互动电视。但陈很快发现互联网里蕴藏着巨大商机，他预言，在电子商务网站热火之后，将会是电子商务系统的天下，但是那是在1994年，这个预言还是很大风险的。由于不相信网络会商业化，当时与陈丕宏一起创业的三位副总裁反对陈丕宏的决定，使他的计划难以顺利实施，并造成很大危机。在做了几个月的沟通努力之后，陈丕宏不得不忍痛割爱，将三位副总裁统统裁掉。

　　“合不来就像离婚一样，再痛苦也要当机立断。”陈丕宏现在还是庆幸当时自己有如此大的勇气。

　　当时宏道规模才二三十人，同时还在募集资金，阵前换将是大忌；没有与左膀右臂合作形成良好的团队形象，要说服投资者是很难的。陈丕宏回忆起那段时间，仍然心有余悸：“那是宏道最艰难的时候。”不过，经过一番走马换将，陈丕宏找到了新的财务部长、行销副总裁和技术副总裁，且都是颇为资深的人物。而正是这批资深经理人的进入，让宏道“升级”到一个更高的境界。

　　1996年，宏道在纳斯达克上市，1998年，宏道首次获得赢利４００万美元，成为电子商务领域少数赚钱的公司之一。1999年，营业收入超过１亿美元，利润超过１８００万美元2000年，营业收入４亿多美元，增长近４倍，利润４０００多万美元。当年最高时候，宏道在纳斯达克市值达７５亿美元，比1996年创业时增长近１９倍。

　　陈丕宏的故事不是孤本。据《新浪潮》与专业咨询公司的调查结果显示，创业伙伴分手的原因中有65.4%的人是因为对企业经营管理的理念不统一而导致的。

　　在创业之初很有创业热情的伙伴们，在经历了几年之后，可能大家的兴趣就会发生转移，这也是不可能再进行合作的原因之一。

　　对于IT巨人微软，人们习惯于把它与比尔·盖茨划等号，其实在微软的创始之初，与比尔·盖茨并肩的还有一位重要人物就是保罗·艾伦。时间要回溯到1968年，那时15岁的图书馆管理员之子保罗·艾伦，在西雅图湖滨中学认识了比他小两岁的校友比尔·盖茨。1974年12月，艾伦看到新出的《流行电子》上刊登了世界第一台微机Altair 8800，他拿着杂志，兴奋地跑去找盖茨，成功说服了盖茨少打一些牌，而干点正经事。随后的8周内，两人没日没夜地为Altair 8800开发Basic计算机语言，很快一炮走红。

　　1975年，两人创办微软。为了公平划分股份，两位创始人靠比拼各自编写的Basic编译器代码数量来进行分配。最后年长的艾伦心甘情愿地得到比自己年纪轻的盖茨稍少的股份，占了40%。艾伦是一个喜欢技术的人，所以他专注于微软新技术和新理念。盖茨则以商业为主，销售员、技术负责人、律师、商务谈判员及总裁一人全揽了，两位创始人配合默契。

　　但好景不长，1983年，时任微软副总裁艾伦因为发现身体有癌变的迹象，为了全力进行化疗和放射性治疗而离开了蒸蒸日上的微软。而知道内情的人士认为，其实当时他与盖茨的相处也开始出现不和谐，毕竟两个人个性不同，盖茨总是充满活力，是一个工作狂，而艾伦却是超级篮球迷和不错的吉他手，对享受人生更感兴趣。

　　艾伦虽然在微软的成长过程中早早离开，但却享受到了源源不断的财富。到目前为止，他的所有财富仍基本来自微软股票的水涨船高。10多年来，他始终在不停地抛售，但仍赶不上股票的涨势，1998年初，艾伦卖掉了60万股微软股票，获现金24.6亿美元，目前他仍持有微软6.4%的股份。

　　而微软，在盖茨的领导下，业务呈几何级放量，终于建立了IT王国。

　　这样因“分”而“长”的方式，在中国有一个案例，那就是共同脱胎于一家叫“求精开关厂”的企业――正泰和德力西。

　　正泰与德力西，南存辉与胡成中，都是响当当的牌子。南、胡曾经携手创业，又成竞争对手。有着“外胡内南”和谐搭档美称的南存辉胡成中从小就是同班同学，胡成中比南存辉大两岁，南是班长，胡是体育委员。毕业后，南存辉成了修鞋匠，胡成中做了裁缝。20世纪80年代后期，两人共同集资，创办乐清求精开关厂。由于经营得当，乐清求精开关厂生意红红火火。

　　随着企业一天天“长大”，两位“轮流坐庄”影响不相上下的昔日同窗，越来越感到诸多不适。1990年，“求精”裂分为两个分公司，南和胡分别拥有其中一个分公司。1991年，南和胡正式友好分家。

　　1999年，正泰、德力西分获全国低压电器行业目前仅有的两块“中国驰名商标”，创下了国内在同一镇、同一生产领域两个驰名商标比肩而立的先河。如今，这两个不相上下的公司似乎渐渐有了不同，南固守本业，仍是起家时的电器为主；胡开始向多元挺进，相当一部分资金投入到房地产业，此外还在高速公路护栏、金融、宾馆服务等多个行业拓展，形成了一个同心多元的综合企业集团。谁强谁弱，现在下结论显然为时尚早，但企业的发展方向和轨迹，似乎冥冥中有一种必然――这与南、胡的性格有很大关系。

　　虽然是近距离的激烈竞争，但南胡的私人关系还算不错。在动不动就同行交恶的不成熟市场环境中，南存辉和胡成中表现出温州商人特有的精明和理智，不伤和气，大家有利。

　　由此看来，这样的“分家”的确是成就了两个企业的发展，南存辉承认，最初的合伙，是因为大家都很弱，合作在一起更能抵抗风浪。选择分手，是因为山头做大后，一山难容二虎。早分手对双方都有利。

　　从这个意义上来说，分手，可能是企业的成人礼。

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