喜的是其品牌以240.4亿继续名列第八，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信甚至没有挤进前10，而被远远地抛在了后面。忧的是其老竞争对手摩托罗拉频频出招，而新的竞争对手韩国三星公司更被《商业周刊》评为2004年品牌价值增长最快公司。更不幸的是，诺基亚自己在5个“品牌价值下降最快”的公司中名列第三！

　　人们不禁要问：诺基亚的“霸主”地位还能像以前一样坚不可摧吗？诺基亚将如何应对一个不可知的未来？

　　遭遇业绩下滑

　　手机行业是一个充满时尚的行业，各种超酷、超炫的手机令人目不暇接。诺基亚这个曾经以5110“彩壳换不停”而引领时尚潮流的大公司，如今却不得不面对三星、索爱、TCL等来自日韩及中国大陆等亚洲手机企业的叫板。

　　而真正的敌人还不是这些对手，“诺基亚成了自己最大的敌人。”微软公司的移动部副主管尤哈·克里斯坦森这样评价自己的对手。诺基亚一度在全球拥有9个盈亏中心，庞大的身躯、纵横交错的组织关系，让诺基亚奔跑的脚步慢了下来。

　　已经有电信运营商对诺基亚产品“自我定制”不够灵活颇有微词。在联通8月初发布的“GSM和CDMA双模手机”新闻发布会上，诺基亚的传统对手??摩托罗拉、索爱、三星、LG四家厂商笑逐言开，而诺基亚的产品却难觅芳踪。实际上，诺基亚已经不是第一次在运营商关系上败给其老对手了。

　　另外，诺基亚的新品开发速度也明显落后于其竞争对手。据市场研究公司Gartner6月8日发布的一项调查资料显示，尽管这家业界领头羊今年第一季度出货手机数量比去年同期多，但它的市场份额从去年同期的34.6%下降至28.9%。诺基亚自己也曾经在4月份时发出预警称，它可能不能满足市场飞速增长的需求，因为其中档手机产品线缺乏。

　　多年以来，在多家竞争对手相继推出颇受欢迎的翻盖手机之后，诺基亚对此仍是无动于衷。当诺基亚此次表示因为缺乏终端产品而导致公司本季度销售情况不佳时，有许多分析家就表示，主要是因为诺基亚公司没有推出翻盖手机。而据估计，今年全球将有40％的手机收入来自翻盖手机；在新产品市场，如可拍照手机和彩屏手机市场的滞后反应也是诺基亚陷入被动局面的原因所在。这并不是诺基亚技术实力的问题，而是诺基亚的一贯市场策略有关。

　　2004年7月底、8月初，记者两度探访这位手机业界的老巨头。深入诺基亚在国内最大的生产基地??首信诺基亚公司。该公司坐落在北京经济技术开发区星网（国际）工业园内。在这里，记者亲眼目睹了诺基亚手机的生产过程。尽管生产线上的员工非常年轻，态度一丝不苟，但下线的手机与以前相比并没有什么大的改变，主要是直板手机，没有什么绚酷的外表。这多少有点令人失望。但同行的诺基亚工作人员告诉记者，位于另外一个车间里的新添的两条生产线上正在生产最新款的手机。这与记者先前的猜测惊人地相似。

　　目前，诺基亚正在快速行动起来。年初，诺基亚以移动性为核心，架构了四个新业务集团：移动电话、多媒体、企业解决方案和网络。显然，诺基亚在拓展新的业务增长点。同时诺基亚还有针对性地对全球市场进行细分，比如把中国、美国和巴西列为全球市场的战略市场或者战略国家，有针对性地进行市场决策和研发。

　　 为了刺激消费，保持市场份额，诺基亚已经将部分手机价格削减了10%~25%，尽管这会伤害其短期的赢利。同时，为了推动下半年的增长，诺基亚计划今年多推出30部新款手机，包括新增加的5部折叠手机和几款CDMA手机。其中大多数带有摄像头和高分辨率彩屏。诺基亚还将公司的未来押注在3G市场，尤其是W－CDMA市场。因此一旦3G市场成熟，诺基亚的3G手机出货量便会急剧膨胀，并且有望长期保持其领先优势。

　　同时，诺基亚开始加快新技术的研发速度，不惜花巨资研制开发新产品。仅每年用于研究和开发新产品的经费达35亿马克，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。目前，诺基亚新机型的开发周期平均已经缩短到不足35天！　

　　此外，诺基亚还在降低成本上做足文章，期待在集团产业链的竞争中将对手远远地抛在身后。要做到这一点，打造一个优质高效的产业链系统的需求就分外迫切。因为每制造一部手机，需要300~400个零部件。而诺基亚的供应商遍布全球，要维系手机的正常生产，必须理顺供应链的各个环节，与供应商保持密切的合作关系，使其真正成为自己的一部分。

　　诺基亚采用的“早上接到定单，晚上就出货”的“按销定产”模式，必须有强有力的产品供应商作为后盾。为了减少供应链环节，诺基亚创新性地将供应商和物流公司搬到了家门口??星网（国际）工业园。比如，为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源（北京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司等；还有为诺基亚提供全球物流服务的英国精英（EXEL）公司。1|3背景知识：诺基亚供应链的管理故事

　　在供应链的管理上，诺基亚有过惨痛的教训，也有过成功的完美案例。

　　1995年，由于某些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其他客户大为光火，还错过了圣诞促销的大好商机。这件事刺痛了诺基亚CEO奥利拉。从1996年起，诺基亚开始着手改革它问题百出的供应链系统，此后相当长一段时间里，诺基亚都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。

　　2000年3月，飞利浦公司的一家工厂突然发生大火，这家工厂向诺基亚和爱立信提供射频芯片，火灾后数周无法正常供货。爱立信的供应商只此一家，结果因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，当年手机业务亏损17亿美元，以至忍痛将手机制造业务外包。而火灾对诺基亚的影响则迥然不同，在报告起火之前，诺基亚就经常定期审查供应链，以防不测。火灾之后，奥利拉亲自出马，说服飞利浦令其他工厂向诺基亚优先供应零部件，此外，诺基亚还对这些芯片进行重新设计，使得日本和美国的生产商也能制造。现在，几乎每一个零部件都有两三家供应尚进行供货。可见诺基亚已尽得供应链管理之精髓。

　　“做大公司的事，花小公司的钱。”IBM这句广告词放在诺基亚也许恰倒好处。诺基亚资讯部经理沈健告诉记者，星网（国际）工业园的建立，使诺基亚实现了“零库存”、“零距离”供货，由于物流企业精英公司近在咫尺，零部件进入诺基亚可以“不需要包装，减少了库存成本，直到上了生产线才算成本，两小时后就变成了手机，装机出口了，无论是对现金周转、库存、资金周转率提高等都大有裨益。??这才是真正的即时供应系统。”沈健补充道，“这种做法在通信领域没有先例，其最根本的意义是改变了遥远的供应体系，消除了沟通的障碍，质量问题现场解决，提高了效率。”

　　凭借诺基亚的低成本、高效率，以及颇高的知名度和广泛的渠道，仅仅一时的低迷是压不跨诺基亚的。但诺基亚也决不能掉以轻心，他们要从年初的欠佳表现中吸取更多的经验和教训。在迈向产品多元化的道路上，诺基亚首先要保证核心的手机业务的正常发展。否则，投资者的耐心也是有限的。

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