海尔作为第二种跨国公司的世界意义 _ 文库

　　如果对全球的跨国公司进行分类的话，全球跨国公司可以分为两类：一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司；一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司。二战后全球市场格局以1990年代中期为分界线大体可以分为两个阶段，前者是产品的短缺时代，后者则属于全球产品过剩时代，到目前为止，全球绝大部分跨国公司都是在成长在前一阶段，而在1990年代中期后近10年间成长起来的跨国企业则寥寥无几，海尔恰巧是过剩时代的跨国企业。

　　公司组织形态是由市场环境形态决定的，目前全球跨国公司几乎都是全球产品短缺时代成长起来的，其组织形态基本上仍然是应对短缺市场的组织形态，在全球进入过剩市场时代之后，全球性的组织流程再造成为潮流，这种流程再造的目的就是应对急剧变化的新市场环境，但是，伴随着流程再造的是跨国公司增长速度的放缓，怎样在需求与技术更新速度变快的竞争环境中获得快速发展成为全球跨国企业都在寻找但又没有找到的焦点。

　　海尔作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的企业，是靠什么方式保持自己的超速成长秘诀的？这就是像美国哈佛等著名商学院以及日本、美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因。在产品短缺时代企业最关心的事情是能否大量制造。在现在市场则需要关注三点：感知需求必须是准确，如果对需求感知不准确，这个企业所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须是快的，因为全球公司都在列队角逐同一个用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三就是要保持持续不断的组织动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政，靠行政推动获得组织动力的企业在动力状态上就像在搞运动，而动力不足的运动间歇就是企业被淘汰出局的最佳时刻。

　　全球管理研究机构与老跨国企业对海尔感冒的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度的方法。海尔之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点：彻底的拜用户主义、流程再造、SBU化的市场链与速度竞争。

　　在海尔彻底的拜用户主义既是文化认知，又是组织行为认知，表明组织的轴心是在真的用户需求上，而不是在伪需求（仓库）上。以用户为中心的愿望是最简单，全球任何公司都可以这么想，但是要把它落实在组织行为中则是难上加难少之又少。在海尔速度实际上是组织效率的结果而不是组织想象中的意愿，怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来海尔采用了自己独创的组织手术解决方案：系统范畴的流程再造，流程再造后的SBU化的市场链的组织内单位的链接，从全球企业管理发展史看这两点具有世界意义，因为正是靠这两点组织架构的创新，海尔落实了全球市场过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。

　　表面看起来世界上存在的所有企业都是在为用户服务的，所以说企业组织流程都是朝向用户的，宽泛地说全球只有一种朝向用户的企业流程。但是，现实运行中的企业的组织流程却不是这样的，全球几乎绝大部分的企业组织形态都是产品短缺时代的形成的，因为产品的销售从来不是问题，企业的生活方向是制造产品然后放进仓库，销售就是从仓库中出货。制造能力的提高让全球市场进入产品过剩时代，仓库中的产品开始找不到买主，找不到买主的产品只有企业自己买单，即使减少库存也改善不了经营状况，技术扩散速度与需求变化速度的加快让企业的库存越来越难以管理，企业因为难以找到定单而死在为库存而努力的路上。

　　因此说今后所有企业的流程都将发生巨大的变化，流程再造是全球性的。今后企业要分类的话，可以分为拥有适应新的市场环境、具有新的企业流程（新的组织形态）的新企业与正处在流程改造路上的旧企业。全球企业业务流程再造还在路上，再造的理论也在翻新，现在全球的流程再造基本上分为三类。

　　最为普遍的再造是公司不同业务单元之间相重叠行政功能的合并，比如说N个业务单元的财务、物流职能被一个大的财务或者是物流单元所取代，这种流程的再造仅仅是组织的瘦身，但是起到了降低组织运行成本的效果，是有一定的积极意义的。但是，在新的用户经济时代这种流程再造是远远不够的，它没有在根本上改变整个组织为了仓库而生活的组织生活形态，仅仅是卖方时代组织结构的裁减版，从组织形态来看这样的组织结构仍然难以应对买方时代的竞争，从日本、美国进行此类流程再造的大公司的实践结果看并不理想。

　　第二种流程再造是在企业自己的组织范围内以定单为中心，对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。这种流程再造实际上是把卖方组织流程全面推翻重组成面向需求的、革命性的新企业，对改变企业的经营具有本质的促进作用，但是，这种流程的重组的范围是在一个企业能完成的，在企业的围墙之处仍然需要与产业价值链条上其他企业做企业所有通过量的缓慢对接，企业运行的速度与成本仍然是非常高的。

　　第三种流程再造实际上是价值链上的企业在消费终端企业带动下的链条流程再造，它需要调整的不是一个企业的流程而是一个价值链的组织流程。就是终端消费品企业开放自己的流程与上下游的企业的对接，将整个产业价值链条变成没有因为企业边界而形成的企业通过量的过站，提高整个产业链满足用户需求的速度与质量，但是，在没有企业内部的朝向需求方向的流程梳理这中优化方案几乎是不可能的。

　　世界流程再造的统计表明全球企业尤其是多业务单元的超大型企业的流程再造的成功率是微乎其微，原因是组织的再造不仅包括组织管理手术，更包括文化的转型，所以，到底怎样才能科学合理地改造出适合客户经济时代的组织结构成为全球企业最大的管理课题与难题，因为对企业来讲没有新流程则就意味着没有新生命，没有新的生存机会。

　　海尔的流程只所以具有世界意义，原因是它用拜用户主义的文化庄稼清除了旧有企业不以用户为中心的文化杂草，消除了流程再造组织手术的观念障碍，在流程再造的组织手术上海尔更是独一无二的。海尔的流程再造基本上是从四个方向同时展开组织流程再造的：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终极用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化企业内部流程与整个与海尔对接的产业链条的流程，消除了仓库的困绕，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的超导组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何修修补补的流程再造或者单方面开工的流程再造都不会成功，它必须在产业链条与企业内部同时展开，正是因为模式独特，海尔的流程再造模式在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。

	罗清启：现为帕勒咨询资深董事，并兼任多家跨国家电企业的中国营销顾问。联系电话：0532-85897296，电子邮件：luoqingqi@126.com
	查看罗清启详细介绍　　浏览罗清启所有文章