大品牌身陷大市场　　

　　A公司是一家国内知名的汽车零部件生产企业，主要产品包括：齿轮、轴、桥齿轮、载货车变速总成（即成套的变速机设备）以及分动器总成。研以和制造能力居国内领先水平，产品和品牌在市场上有一定的知名度。

　　A公司销售的一头是向汽车厂直供配套，开展得相当顺利，占A公司的销售大头；另一头是通过各地的经销商进入汽车配件维修市场，却一直不温不火。其中安徽市场变是最典型的例证。安徽的载货车保有量很大，估计不低于100万辆，这意味着与A公司相关配件维修业务的市场容量不低于3000万元/年。但是A公司进入安徽市场接近10年，年销售额不到150万元，市场份额不足5%，当地很多小厂的年销售额却达到了200万元~300万元。

　　对A公司来说，这样的业绩与公司整体规模、企业知名度都极不相称。

　　日前，主管配件维修业务的杨部长亲自前往安徽市场调查诊断，发现安徽市场不振有一定的市场背景因素：

　　.安徽汽配市场比较混乱，市场的命运完全掌握在经销商手中，基本上是经销商卖什么，用户就用什么；

　　.当地小厂的产品价格低，经销商利润高，而且三包理赔政策灵活，赔多赔少都好商量，A公司却耗不起；

　　.为了保证产品质量，A公司的成本高，价格高（一般要高于小厂产品价格的30%），利润相较少，而且，A公司的三包理赔政策讲究规范，显得过于“死板”。

　　因此，当地经销商都愿意经营小厂的产品，就算经销大厂的产品，也只是撑撑门面。

　　在这样的环境中，公司是怎样做市场的呢？　　

　　多种思路均碰壁　　

　　A公司在安徽惟一的业务员小鲁接受安徽市场时是一片空白。2个月之后，小鲁开发了伍老板。

　　伍老板是安徽汽配市场的后起之秀，主营零部件，年总销售额为3000万元。他有一定的资金实力、配送工具和网络基础，一开始就向小鲁承诺，每年要签200万元的合同。半年后，其每月的销售额都在20万元左右。

　　后来，伍老板抱怨资金周转不是很顺畅，一直要求A公司给一定的货物垫底，而A公司执行的是现款再现货政策。在这点上，双方一直无法达成共识。

　　2004年4月份，伍老板有5万元货物要求A公司理赔，而A公司现场鉴定后，只愿意理赔2万元。伍老板与A公司的郁结终于爆发，伍老板5、6月份随即停止进货。

　　出于无奈，小鲁一个月后开发了李老板作为安徽总经销。李老板是合肥最大的汽配经销商，年销售额约1个亿，但其80%的精力在整车与发动机动上面，零部件不是其主要业务。A产品在李老板那儿，月销售只有5万元左右。

　　8月份，“由于下级网点有人要货”，伍老板又恢复了与A公司的合作，但其每月提货都不超过10万元。

　　由于伍老板与李老板同在合肥，于是，小鲁为他们划定了区域，南北分治。

　　其实，小鲁也不看好这两个经销商，一是因为李伍二人都不亲自打理生意，而是请亲戚帮忙，企业和当家人沟通存在不便；二是两个经销商生意都很大，A公司的产品在他们心目中没有多大分量。

　　小鲁也尝试过将网络下沉，直接开发地市级经销商。然而，很多地市级的经觥商对其产品并不热情，原因在于：地市级经销商的规模不大（年销售额多数在100万元之内），提货量不大，到厂家交通又不太方便，而且A公司还要求现款现货——“没必要瞎折腾”！而他们从合肥的总经销商处拿货，不管货物多少，随时可以送货上门，方便快捷；合肥的总经销商还可适当为他们提供一定的铺底；一旦发生三包理赔，找经销商比找厂家容易。小鲁现在很困惑：A公司这么优良的产品品质，为什么变不能在安徽市场扬眉吐气？

　　通过与小鲁沟通，对市场亲自调查，杨部长对安徽市场有了以下运作思路：重新激活伍老板与李老板，或更换总经销商；或干脆直接甩掉总经销商，将网络下沉到底，厂家直接向终端网点（汽配市场、维修站）供货。杨部长甚至也考虑过更加大刀阔斧的改革方案。与当地大经销商联合组建分公司，或设立分公司（办事处），自己建设终端网络。

　　然而，杨部长对以上思路并没成熟、系统的设计，所以他心里也存在着一个大大的问号，不敢肓目行动。　　

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