消费者购买能力怎样？

　　在三、四级市场中，不仅消费者的消费水平是衡量该市场经济发展水平的一个标准，一、二级市场的消费者越来越趋向理性消费，而三、四级市场的消费者更偏重感性消费。也就是说，消费者在购买产品的时候，很容易对某种品牌的某种型号的产品产生购买的冲动。所以厂商在自身产品质量很好的基础上，能够抓住这个时机，通过品牌号召力、店面促销员的耐心引导来促成消费者最终的购买还是非常有必要的。

　　三、四级渠道格局基本特征

　　1、 一二线市场层级渠道呈现扁平化趋势。分销是需要有利润作为其操作空间的，分销商以及下级的经销商，都需要有自己的利润空间。渠道太长，目前的利润空间就没办法支撑，因此层级渠道逐渐有扁平趋势。同时，分销商深入渠道市场最末端，通过加大市场拉力，减轻渠道压力，从根本上来理顺整个供应链。　

　　2、 三四线依然有空间保留层级渠道。代理商管理经验依然具有优势，可以将层级渠道管理经验深度克隆到低端市场。　

　　3、通过区域平台覆盖三、四级城市的方式，对渠道精细化管理提出了更高的要求。由于相比一、二级城市代理商而言，三、四级城市代理商起步晚，对产品市场的认知度不够，因此对三、四级城市代理商还需要大量的启蒙教育工作。

　　4、对于三、四级城市的经销商而言，大多面向的是直接客户，以客户为导向，因此对产品的丰富性要求较高。"在三、四级城市，对单个产品需求有限，仅仅依靠一两个产品线无法支撑经销商的发展。因此三、四级城市经销商，大多是复合型的，往往能将不同品牌的产品穿插起来销售，而作为大分销商，在产品丰富性上，能很好的满足三、四级城市经销商的要求。　

　　5、在拓展三、四级城市渠道的路途上，各大分销商关注的一个重点都在风险控制上面。风险控制是做分销一个非常大的竞争点，谁做的好，谁就可能得到一个很好的回报。而对于三、四级城市经销商而言，由于他们的资金实力相对薄弱，对于他们的风险控制也显得尤为重要。　

　　国产手机渠道下沉的成功经验

　　在国产手机近两年的高速度发展过程中，我们不难看出，国产品牌在技术和品牌等方面暂时无法与洋品牌相抗衡，但在渠道上的优势却是洋品牌望尘莫及的。国产手机凭借建设自己的营销思路和销售团队，走地区性包销，从三级市场切入等方式迅速成长。　

　　1、营销渠道下移，网络重心放在外资品牌影响力较小的二、三级甚至四级城市。０１年开始，以波导为代表的国内品牌为获取成长空间，通过自建销售渠道，加大了三、四级城市的渠道拓展力度和促销力度。０３年，当一、二级城市市场趋于饱和的情况下，三、四级市场与农村市场的基础性“开垦”取得了显著的成效。TCL正酝酿“变身”渠道商，并切入消费力强劲的三四级市场。此举措已进入框架制定阶段，计划由TCL在港的一个控股公司出面，整改、收购国内三、四级市场的大面积网点。TCL目前在三、四级市场拥有数千个经销网点，其计划是，以这些网点为基础，大规模修建家电卖场。“在三、四级市场，基本一个卖场就能满足整个城市的消费需求，TCL抢先进驻这片市场，国美、永乐、苏宁等家电卖场想要再进入就很被动了。该人士透露，TCL抢占三、四级渠道市场，除了控制话语权外，卖“网络”也是其企图之一。　

　　2、“农村包围城市”策略的大量复制，不仅是有能力制造手机的厂家采用深度营销的策略，那些造不了手机的，便在门槛甚低的渠道上想辙，给了更多人从渠道破门而入的机会。

　　三、四级市场的渠道策略

　 “培养渠道的同时培养市场”，这是很多厂商的共同想法。在三、四级市场中，厂商对所有的经销商都是一视同仁的。包括拿货价、活动支持等诸多渠道资源也都是大家共享。厂商在各城市（三、四级市场）分别只设立一个点。

　　1、“培养渠道”。首先，三、四级市场本身的市场容量很有限，不适合多家经销商共存。倘若高估了市场容量，盲目增设多家经销商，也许在增加经销商的最初，市场的走量确实可以有一点增多，但是在上升到了一个较高的数值之后，也许销量的曲线会走平线或者往向下的趋势走，这就违背了增设经销商的初衷了，而且最为可怕的恶意杀价就有可能呈蔓延之势不可控制了。这也与厂商“培养市场”的观点背道而驰。

　　2、步步为营。在拓展三、四级市场的问题上，厂商也是本着步步为营的策略，按照已有的渠道管理模式进行着。这样的优势在于大品牌厂商制定了非常全面、宏观的策略，可以保持一、二级市场与三、四级市场渠道策略的连贯性，更显大厂商的大战略。不过，对于三、四级市场来说，任何品牌，无论它在一、二级市场的品牌知名度如何，对于这个市场都是一样的陌生。所以说，进入到一个新的市场时，新品牌也好，大品牌也罢，从市场的认知度上来说，它们基本同在一个起跑线上。　

　　3、深入挖掘。面对一、二级城市的激烈竞争以及某些产品市场的日益饱和，深入广阔的三、四级市场确实是一条未来发展的必由之路，然而，比起一、二级市场的激烈竞争，三、四级市场的投入与产出比无疑需要认真考量。何况，国内各区域市场的发展不平衡性非常突出，消费习惯、品牌倾向乃至风土人情千差万别，这些都加剧了厂商投入的风险：只是简单拷贝在一、二级市场的成功经验，必然会导致策略的无的放矢；针对各区域市场的特点制定差异化的产品和营销策略又需要投入更多的精力和资源，没有足够的财力交学费恐怕很难在各区域市场遍地开花、建功立业。

　　4、培养核心。采用从总代理到核心代理的渠道分销体系，并严格设定了各级代理商的数量，核心代理商的数量也会严格限定。通过数量控制，着重培养核心渠道伙伴的分销能力和解决方案能力，并实现代理商利润最大化。　

　　上月初，摩托罗拉以巨资包下代表了北京时尚的798艺术空间，为全国各地200多位经销商奉上明星荟萃的大型演出，以其最新的音乐手机给经销商打气；7月28日，全国200多位经销商前往厦门，参加夏新公司本年度最具规模的“渠道群英会”，会上部分“核心经销商”得到巨额奖励；7月31日，奥克斯手机在西安召开手机上市发布会时承诺三原则，“经销商卖不好、经销商赚不到钱、经销商不满意都是奥克斯的错”，为经销商消除顾虑；手机新力军奥盛公司则推出了分公司总经理亲临二、三级地市直接与地市经销商———沟通的举措，着力培养核心经销商……　

　　从来没有像这样一个时期，经销商们在各个手机厂家那里“不约而同”地受到礼遇。厂家为什么突然纷纷投入血本精力“绑”住经销商？看似偶然，实则必然。就目前来说，手机的销售渠道模式仍然以代理为主，代理商对手机厂商的前途发展起着生死攸关的作用，大部分手机产品主要还是通过经销商渠道来消化，由厂商直接发货到零售终端的只占很小一部分。面对行业形势日趋严峻的大环境，各厂家因此都加紧动作“紧贴”经销商，希望能利用好年底的销售旺季，在激烈的竞争中立于不败之地。

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