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重塑柯达的15个月 叶莺在纸上画了两条线，一条代表柯达传统影像，一条代表柯达未来的数码业务。两条线一条往上走，一条往下走，但最终都发展成一条水平线。这位柯达的全球副总裁说，它们概括了柯达的重塑之路。 这是一次可以被写入伊士曼柯达公司发展史的重大策略转型。因为柯达将要稍微放下一点传统影像老大的架子，与门槛低、竞争激烈的数码企业开展一场耗时战。
在外人看来，115年来，这家一直靠卖胶片赚钞票的全球第一大影像巨头，涉足数码产业的转型只有一年零三个月。而事实上，28年前，伊士曼柯达已经研发出了全球第一台数码相机，而至今它已经拥有了1000余项与数码成像有关的专利技术。尽管如此，柯达仍然保持着小心翼翼的态度。因为，柯达需要转型的不仅仅是在战略方向上，而是一场涉及产品、人才本土化的浩大价值链优化工程。
而有业内人士分析，随着国际财务环境的日益严格、竞争对手日趋增多以及内部业务转型带来的成本结构、风险控制的变化，这家影像巨头公司将面临来自系统设计能力、谋略、实力和运作效率等更全方位的考验。
缩小不等于放弃
有人认为，早在1976年就开始了数码技术的研发，并在当时就发明了第一部数码相机的伊士曼柯达，如今成为了数码市场的迟来者。
对此，柯达全球首席财务官毕盛11月上旬抵沪接受记者采访时也承认，柯达早年的确没有过多注意到外部环境的变化。“可是，2002年开始，我们的情况开始变化，转型向数码业务。我们花了三个月的时间来选择相应的政策和方案：包括找许多战略投资公司、大银行进行评估；向股东支付股息还是支付现金，如何保证充足的现金。”
由于柯达在传统影像上长时间的成功，叶莺并不十分认同普遍认为传统影像现在已是末日的观点，她似乎更强调柯达如今是在两条腿走路，“柯达并没有把数码市场作为转型的目标，我们始终是影像公司。柯达要提供的是影像全面解决方案。就如我所画的那两条线，我们并没有全部放弃传统影像。缩小它的业务并不等于我们放弃了。尤其在一定时期内，它还会有大量客户存在，即使数码发展到了非常成熟的阶段，传统业务依然会有它特定的客户群。”她坚信，在中国市场，传统相机仍然是人们的首选。
而面对庞大的中国市场，如何做好转型，柯达一直坚持的是以市场需求为导向，“也许我们看到一些沿海开放城市对数码的需求非常大，但不能忽略了更多相对经济发展缓慢的城市，它们可能还更多需要传统影像的冲印。每个地区的需求是完全不同的，差异非常大，所以不能一刀切，这就是挑战。我们需要更多地听需求的声音。”
当然，转型意味着柯达需要面临比传统影像业务更为众多的竞争对手。但叶莺强调：“柯达的竞争对手永远是自己，而不是别人。我们可能在短期内会和一些竞争对手有比较相似的销售策略，但柯达相信，这不是盲目的，我们秉持的是自己的原则，一切以有效率为准。”
转变中的本土化
回想柯达刚进中国时与政府、企业之间磨合的事，叶莺如数家珍，“这样的例子很多很多，在刚刚进入中国时，美国人的思维往往强调法律根据，一个谈判团十个人，七个半是律师，还没有谈任何合作，先表达的就是各种专业性极强的法律规范。而这在中国显然是很难沟通的。”
当初空前绝后的机会“决定了我们在组织思想和架构上需要有非常多的突破”，而如今，柯达则又一次面临着本土化的调整和适应，尤其是公司整体转型中内部员工的调整问题，尽管从1998年3月柯达中国创立至今，柯达无锡已经实现了全部本地化，厦门的一次性相机厂也只有一个老外，另外还有很多厂也都实现了本土化，但与目前柯达从事业务的团队相比，差距仍然很大。”
当然“内部人员的转型不仅仅体现在人数上，还体现在高管层吸引过来很多成功管理人士的加盟。但真的很难说这个本地化的速度究竟是快还是慢。我有一个观点，无论是人员、或者采购也好，公司的本地化是以全球化为目标的，而全球化又是以本地化为基础的，它们像两个泥人，没有办法分开。本地化在柯达转型中的作用，我可以用一个数字来回答你，现在柯达在全球的采购总量是60个亿，其中10个亿来自中国。”叶莺解释说。
至于柯达的全球转型在中国市场上会有怎样的表现，这位副总裁以产品为例，“柯达最新款柯达755，在亚洲市场只有三种颜色，白、黑、银，而在中国市场上则没有黑色。柯达不仅仅是要有中国制造，更要为中国制造。”
第一份答卷
从目前看，形势似乎并未令投资者失望。10月20日，柯达公司对外宣布了2004年第三季度财报，由于对公司数码业务不断增长的需求持续抵消了一些传统产品和服务不断下降的销售额，第三季度的净利润达到每股1．67美元，收入增长了1％，其中数码业务增长率为39％，从而消除了传统业务13％的收入下降率。
柯达主席兼首席执行官邓凯达指出，柯达通过对传统业务进行正确管理，以及在整个公司范围内控制成本并同时推动数码业务的增长，公司已经实现了预期的赢利目标。
财报同时显示，目前公司的资产平衡表非常稳健，并在不断增强，债务处于2002年12月以来的最低水平，现金超过10亿美元。柯达计划到2007年时将债务资本比率从2003年的50％降至低于30％。
据毕盛的介绍，柯达公司内部有一个成本模型，希望通过它在三年里将成本控制在8％－12％，传统业务的成本可下降6％，收入营业额下降9％，利润提高7％。而数码业务主要进行销售、行政成本的下降控制。
伊士曼柯达公司还在不断地为数码业务的扩张以及传统市场的布局进行权谋之计。比如，柯达近日宣布与ＩＢＭ公司合作，还收购了分别在医疗领域、商业印刷领域、娱乐影像领域均处于领先地位的Ａｌｇｏｔｅｃ、Ｖｅｒｓａｍａｒｋ和Ｌａｓｅｒ－Ｐａｃｉｆｉｃ Ｍｅｄｉａ三家公司。而对来自中国关系微妙的伙伴乐凯股份，柯达也再次明确表态：不会谋求控股地位，我们和乐凯的竞争将使柯达的影像市场越做越大。 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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