这位2002年1月上任至今的中国区领导人还自信地表示，目前中国已经发展成为可口可乐全球第五大市场，中国市场的巨大潜力将使中国有望在2008年超越日本、巴西，成为可口可乐全球第三大市场。　

　　包逸秋的自信主要来源于可口可乐现有的成绩单：与三个重要装瓶伙伴中粮集团、嘉里集团和太古集团紧密合作，建立了28家装瓶公司和34间工厂；可口可乐在碳酸饮料市场已经占据53％的市场份额；业务增长继续保持两位数。　

　　但有业内人士评价说，碳酸饮料市场的增长速度已经放缓，在全球碳酸饮料呼风唤雨的可口可乐必须适时调整战略以适应市场变化，这个将中国做成全球第三大市场的目标对包逸秋将是一个极大的挑战。

　　其实，包逸秋已经在调整战略，他所言的“不放弃在中国任何可能的市场机会”实际包括产品与市场这样两层含义：开拓非碳酸饮料市场；进军农村市场。如今前者已经体现得十分明显，除了碳酸饮料的系列品牌可口可乐、雪碧、芬达、醒目以外，可口可乐在非碳酸饮料如纯净水、矿泉水、茶、果汁等产品中均已经建立自己的品牌，并且取得了不俗的成绩。

　　而后者要进军农村市场，可口可乐正在开始行动，目前在中国小范围进行低调尝试。本报就此问题对包逸秋进行了独家专访。

　　专访

　　经济观察报：我们都知道，跨国公司在中国一般都牢牢占据着一线市场，很少有进军中国农村市场的行为，因为这是它们都不熟悉的市场。请问可口可乐为什么要进军这个不熟悉的市场？

　　包逸秋：的确，很少有跨国公司进军中国农村市场，但是我相信很多跨国公司尽管没有行动，但是它们都十分希望进入中国农村市场，因为那是一个具有潜力的市场。可口可乐进军农村市场是非常具体的本土化的策略。可口可乐作为一个全方位的公司，我们决不会放弃在中国任何可能的市场机会，我们也自然不会放过农村市场，我们希望通过我们的营销网络，将可口可乐产品渗透到农村中去。　

　　经济观察报：我想您在考虑这种机会之时，一定也考虑过其中的风险，是吗？

　　包逸秋：要在中国做成强大的品牌，一定要与消费者联系到一起，成为他们生活中的一部分、文化中的一部分，了解他们的需要，给予他们需要。进军农村，同样也要关注他们需要的是什么，能否承受这个价格。我们现在进军农村的是售价一元钱且回收玻璃瓶的可口可乐。有了合理的策略，就有信心打入农村市场。当然，风险也存在，如果这个下乡计划实施起来不理想，比如我们如果建立了庞大的销售网络，可是实际销售的数量不够多，那么就将面临亏损的风险。但是我想，如果我们一步一步来建立分销的网络，尽量把成本降到最低，再慢慢建立销售的份额，它就可以养活分销系统，也可以产生合理的盈利。　

　　经济观察报：您认为可口可乐进军农村成功的关键因素是什么？可乐的口感？销售价格？可口可乐的品牌？传播营销？还是别的什么因素？

　　包逸秋：我认为您说的这些所有元素都应该包括，任何成功的产品策略，就是用好的产品、强大的品牌、适合当地的合理价格与包装，与消费者进行有效沟通。可口可乐要进军农村市场并取得成功，这些元素都十分重要。

　　经济观察报：目前这一尝试在中国哪些区域进行？我们知道，可口可乐的三个合作伙伴都有各自的区域划分，它们这三家企业都参与进军农村市场的尝试吗？　

　　包逸秋：我们挑选了中国1000个小的乡镇市场，提供玻璃瓶包装的一元可乐。其实，这1000个点都很成功，但是它们在整个中国的市场领域里实在太小了，所以我也希望外界不要认为是可口可乐已经开始做农村市场了，其实我们只是在尝试阶段。另外，这种一元玻璃瓶的可乐也在城市里销售。所以希望外界要了解，可口可乐公司现在的主要业务仍然是大城市，农村占整个中国市场很小的一部分，我们相信这个市场将来潜力很大。这个下乡计划是在2002年决定的，我们的三个合作伙伴都参加，我们挑选了一些装瓶厂，我相信它们都能够成功运作。　　　

　　经济观察报：您认为何时才是时机成熟、大范围在农村推广可口可乐的时候？　

　　包逸秋：我现在还不知道时机，我们只能按部就班、一步一步来发展，等农村慢慢富起来，人们都有能力购买时，我们就会加大渗透率了。　
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