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市场份额的含金量 市场份额这个概念的兴起是在60年代的美国，并很快传播到世界各国，成为营销经理和企业管理者特别关心和经常使用的分析工具。 这个概念所带来的价值和它所造成的损失同样巨大。以至于到了90年代，很多人开始提出“市场份额死亡论”，明确提出传统的片面追求“市场份额”的概念与做法，已不能成为现代企业发展的标识，更不能占据企业经营决策者的经营思想。 我们只要稍做研究，就可以发现同样的市场份额的含金（利润）量可能有巨大的差别，这是任何一个关心市场份额的企业都必须要认真思考、认真对待的。 1.市场份额与生命周期 片面强调市场份额的人往往会非常乐于采取价格战这种竞争方式，因为降价是获取市场份额最快的方法，这些人认为，通过降价失去的利润，能够通过扩大市场份额在长期内得到补偿。也就是说，只要获得市场份额，就可以在长期内得到收益，无论这种市场份额是用什么方法得到的。 这种意见在一定程度上是正确的，例如在产品生命周期的成长期，通过降价快速拓展市场确实非常有可能在成熟期得到回报。当市场快速成长的时候，总是会爆发价格战，原因就在于：降价使企业在单个产品的利润上的损失，可以通过扩大销售总额来获得补偿，而且，如果获得了较大的市场份额，在未来一段时期内，这些老客户都能为企业创造价值。 但是在多数情况下，片面追求市场份额是错误的。首先，通过价格战得到的市场份额非常不稳定，这种市场份额很难长期保持。其次，即使能够长期保持这种市场份额，也不一定能够得到长期收益，因为价格战使行业平均利润率稳定下降，而市场容量基本停止增长，这种情况下，市场份额就成为利润的“空头支票”。看看我国的彩电市场就清楚了。 关于可口可乐80年代初期如何开拓中国市场的案例一直被某些片面迷信“市场份额”价值的人士所津津乐道。他们一般是这样来描绘可口可乐公司的行为：“可口可乐进入中国之后，如果满足于在局部地区的销售，完全可以在短期内就实现盈利，然后通过这些利润再慢慢滚动式地开拓各地市场，就可以持续盈利。但是可口可乐公司宁愿赔钱，也要首先占有中国市场，也就是说为了获得较大的市场份额，暂时牺牲利润。在这种策略指导下，可口可乐公司加大投资、快速占领中国市场。虽然在初期的几年中亏损，但是由于获得了很高的市场份额，建立起了市场领导地位，所以后来才能大规模的盈利。”他们依据这种描述为任何追求市场份额的行为叫好。 这种似是而非的描述很有煽动性，但是忽略了非常重要的要素。可口可乐的初期亏损，是大量的市场拓展成本（例如广告和销售渠道建设成本）和资本性投入（例如在各地投资——合资或独资——建厂）造成的，当可口可乐公司基本完成销售渠道建设并停止大规模的资本性投入后，可口可乐就可以利用“先发优势”获取长久的利润。可口可乐从来没有采取降价的方式来拓展市场，即使在百事可乐进入中国、以及非常可乐异军突起之后，可口可乐公司仍然没有采取价格战的方式来扩大市场份额。虽然可口可乐在家乐福等大型卖场中的价格要远低于便利店的零售价，但这是由于零售业态的区别造成的，不是价格战。与此相对比的是，某些国内企业不计成本、不考虑行业竞争环境的进行价格战，例如爱多的“B计划”。通过这种价格战获取的市场份额的含金量非常低，不仅不能给企业带来长期的利润，还可能把企业推入无法负担的巨额亏损中。 “由于价格战造成的亏损”与“由于资本性投入太多造成的亏损”对经营带来的影响的差别很大，前者虽然也能获得较大的市场份额，但是含金量比较低，甚至完全没有含金量，但是后者的含金量就高多了。 在我国，片面追求市场份额，片面追求“数量”，轻视或忽视利润的现象非常普遍，已经到了需要“大声疾呼”、引起关注、予以改变的地步。 非常多的企业打价格战，并不是出于这个行业的竞争态势和发展阶段的客观要求，而是这些企业认为只要有了市场份额就一定能赚大钱，所以就盲目地“大打出手”。 2002年，联通CDMA就是这方面的一个著名案例。用户的数量一直是联通所追求的目标，联通公司一直认为有了规模才有资格讲效益。于是，用了一年的时间，联通CDMA用户已经由零变成了700多万，2003年年初联通更是喊出了1300万用户的高目标。在联通的用户数量取得了高增长的同时，联通也不得不承认他们的利润在不断下降。这说明最近一年多以来，为了争夺用户而采用的免费送手机以及租赁手机等营销方式对于联通来说并不是一条正确的途径。在效益压力下，联通开始转变观念，“效益第一已经成为联通公司的共识。”令人遗憾的是，这种观念的转变是在付出巨大代价之后。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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