这不由的让我想到了04年下半年家电零售市场的精彩纷呈。国美、苏宁借成功上市之风，加快跑马圈地，原在其“招股书”里表明他们只瞄准一级市场，但是，二、三级市场、甚至四级市场也传来他们的新闻炒作；三联家电依靠其雄厚的家电文化底蕴，挟强大的电子商务平台和成熟的营销模式指北疆冰城，稳中原区域，应全国加盟，亦好不热闹；永乐凭借上海人的精明和历练，南征广东、北进京师，并始终以赢利丰厚而号召合作伙伴，忙的也是不亦乐乎；北京大中、江苏五星更是猛者俱进，不时传出其精彩的呐喊。而更令家电市场在振奋中思索的当属如下三者：第一个是以旅游为主导的盛兴集团，其旗下号称“家电云南王”的盛兴家电超市连锁公司，却不满足于西南家电市场的安逸，而以“1+1”的模式，在国美、大中的根据地北京造起了每家上万平方米的超市+家电的大卖场，并扬言以首都为中心，依靠这种独有的经营模式和雄厚的资金支撑，迅速走向全国；第二个就是前面提到的易好家，借助中国建材集团强大的后台支撑，以灵活的运营机制，在深圳誓师，并同时在珠三角、长三角直铺连锁网络；而第三个是让人费思量的TCL的痴心不改的家电连锁之梦，TCL原想在家电零售巨头们忙于备战一、二级市场，无暇顾及三、四级市场之时，为抢得家电零售一杯羹，联合某个家电连锁商（先后和三联、国美、苏宁等谈过）成立家电连锁股份有限公司，依靠家电连锁巨头们零售管理和营运平台，实现自己的产品多元化战略连锁扩张战略，但是其在操作中，畏畏缩缩，即想联盟这家搞，又怕得罪了那家，搞的自己都不知道怎么办好，但不管怎样，这些家电新资本的进入，至少为零售市场更深的开拓增加了新的筹码。

　　那么2004年的这些精彩是否就一定预示着2005结果灿烂呢？中国家电市场到底是海绵挤水，无利可图，还是广阔天地，大有作为？把顾客奉为衣食父母，在自己的顾客圈子里拼命耕耘，是否就一定能保持住顾客忠诚度？

　　对于这些，我们家电经营者目前很容易形成一定的认识误区，并由此容易造成判断失误和操作的短视。

　　那么认清当前家电市场新特点势必使我们更加容易进取。第一、当前的家电市场仍然处于一个变化无常的时候。原因是各种家电经营业态共存，零售的集中度还非常低，另一最重要的原因是家电生产厂家仍然通过其产品的特性和促销资源的差异性制导着整个零售业户，虽然说大的零售商靠进场费、广告费等的硬性摊派，使生产厂家感觉到受到莫大的委屈，但是，不容否认的是，家电生产厂家现在借助市场各家门店斗争的矛盾，始终把握着市场投放的节奏，比如，在河北邯郸市场，各家的连锁店纷纷向厂家申请资源，如果一旦得不到厂家的支持，那么其门店便会失去当地竞争力。 那么家电生产厂家的变化便会通过这些反应到渠道上。

　　第二、当前家电市场远未饱和，当前家电连锁远不能满足于流通需求。现在市场表象是竞争惨烈、干家电没有钱赚，有的都想退出等等，这些都不能说明市场饱和了，没有扩张余地了。市场竞争的惨烈只能说明我们经营的差异化程度非常低；利润的逐年降低或者出现亏损，虽然有产品价格下降而使毛利下降的原因，但是不可否认的是，我们经营成本（如人工费用、租房、管理成本、经营耗材等）价格上涨的速度要远远高于商品价格下降的速度，也就是说，赢利低，不是因为商品价格逐年降低，而是你的经营成本增长加快，没有做到成本最低化。因此，我们不能老是守着一片所谓的“净土”，圈地亦亏，守也不经济，在原地打圈圈。而应该转换经营模式，借助“乱世”资源重新分配的机遇，依靠差异化战略和成本最低化战略，以灵活科学的公司运行机制，平衡好公司团队利益，加大对市场的攻击力和辐射范围。

　　第三、顾客忠诚度大大降低。买方市场下顾客是主宰，产品的极大丰富使其挑选的范围扩大；产品质量的国标，使其在其他要素相同的情况下购物更加注重实用和价格；家电售后服务生产厂家的统保和未来售后服务的产业化，更加使顾客不愿意捆死在一个商场进行消费。我们虽然不能否认服务是家电零售永恒的主题，但是当前老百姓眼中的服务内涵却更加锁定在产品的个性化设计和购买成本降低上，这两个方面将构成其购物愉悦心理的主题。如果我们不能将服务定位在“持续地为顾客省钱”，而一味的去靠什么小花招，搞什么顾客营销系统等，那么这种花招式的忠诚度势必被外来者抢去。

　　第四、没有规模就没有地位。家电连锁在我国已发展了十几个年头，其强烁的生命力已充分证明连锁经营在我国的适应性，记得以前和一个朋友谈过，要说连锁，我们原来的五交化系统、供销社系统是我国最早的连锁，也是当时最健全的连锁，但是为什么现在已荡然无存，存在下来的也已经撤了围墙，改了番号。究其原因，就是他们只有形式上连锁，形式上的规模，报表上的连锁和报表上的规模，而没有真正实际意义上的连锁与规模，真正连锁意义上的规模，不光产品采购要求规模化，更重要的是门店销售要规模，连锁管理也要规模化，而我们有的家电连锁企业虽然也做到母体的完全复制，但是其复制的成本却没有降下来，而是成倍数增加，这样，其销售量规模扩大带来的收益，远远被复制成本而吃掉；如果是建立在真正意义上的规模扩大，这种规模必然带来高增长的收益。

　　第五、现金流量正逐步成为家电经营的稀缺资源。原来我们说，谁的钱多，谁搞家电，当时是国家控制的商业集团依靠国家贷款，钱多，因此，家电零售经营集中在国营商场，百货大楼等，而一些民营商户却靠一点一点积累，但正是依靠这种点点积累，这些民营商户经营那些不怎么占压资金的商品，靠成本最低而逐步成长起来，如85年的三联家电，就是在500平方米的小店，开业时就定下“靠平销商品获取利润，以一流的服务赢得顾客”的经营思路，拿不到畅销货，他们就将平销商品做全，做齐，他们在当时能将收录机做到济南市甚至山东省最全、最齐，这是难以想象的，正是凭借这种经营，民营小户变成了超级连锁巨头。那么现在更是这样，我们绝不能拼资金的绝对值，而是应该比资金周转，或者叫现金流量，只有更加明确和深刻认识现金流量是稀缺资源，那么我们怎么能用好用足这一资源，这便是我们未来家电赢利模式考虑发展的方向。

　　故此，家电经营决不能故步自封，也不能盲目自大，一定要立足现实和未来发展趋势，与时俱进，不断调整自己的商品定位和赢利模式，持续为顾客创造购物价值。

　　郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。 hdw@vip.16.com

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透视深圳家电商圈：三国变战国 （2004-12-01, 中国营销传播网，作者：刘同强）