在我到达A区域后经过对市场的走访，和共同开会，结果发现一个问题：促销员的借口是区域经理的借口。

　　走访终端卖场时发现，竞品的终端布置相当规范，海报、展架、单页等宣传品都得到了充分的利用，并且买赠的促销信息也都用POP传达给了消费者。而我公司不是促销员不在岗就是卖场布置凌乱，海报被竞品覆盖，展架乱扔，柜台内模型摆放不分主次。

　　开会时问促销员产品销售不好的原因时和区域经理回答的同样的原因。产品的销售政策不好,人家竟品送的礼品有吸引力,而我公司产品送的礼品没有吸引力(礼品为公司统一配送,短期内不能更改).

　　这是真正的原因吗?随后对竟品的促销员进行暗访,发现竟品对自己的礼品也不是很满意,也同样存在羡慕我公司礼品的心里.

　　要改变A市场销售人员的心里,必须对A市场进行改变,让效果来说服.

　　随后带领A区域经理从以下方面进行了调整:

　　1、充分利用公司宣传品资源,优化卖场布置

　　由A区域经理在市区内选择核心卖场B,对其进行布置.和店内进行沟通,在店门口给一块显眼地方,粘贴公司促销机型海报;并在店入口出摆放展架;柜台内产品模型美化布置,突出主推机型,并由店内写POP张贴在柜台旁,礼品摆放在柜台上.

　　经过短暂的布置后,公司在终端的形象突出,并且从门口开始就吸引顾客的视线,一直到店内都能够正确的引导顾客到柜台,并且促销信息能够传达给消费者.

　　2、和店长沟通,对店内营业员进行培训

　　在和B零售店接触过程中,了解到该店很希望对营业员进行销售技巧方面的培训,同时也希望厂家能对营业员进行产品知识方面的培训,以提高销售技能.

　　随即购买了部分纪念品,把营业员进行了培训,整个过程收到了良好的效果,不但加强了公司产品在营业员心中的位置,同时也取得了店长的支持,把我公司产品定为主推机型.

　　3、加强对促销员的培训,强调终端布置重要性

　　要求A区域促销员每个星期一次例会改为两次.每次例会培训的重点是产品知识,销售技巧,促销政策,卖场布置的重要性和布置规则.要求每个促销员所在零售店都严格按照B零售店进行布置.并且发挥促销员的创新能力,进行现场模拟布置和现场模拟销售演练.

　　对于促销员在销售过程中遇见的问题,现场沟通解决,并且共同学习解决的方法.一方面加快了问题的解决速度同时有调动了促销员的能动性和解决问题的能力.

　　4、A区域经理每天三次巡店,进行流动管理

　　要求A区域经理和每个零售店沟通,并且培训营业员,每天9:00.12:00.16:00分三次对核心零售店进行巡查,发现市场问题,并且给予现场解决.对竟品市场信息收集,并且反馈,指定合适的对策.

　　在对A区域市场整改完成后,收到了良好的效果,当月A区域的销售良提高了20%多,任务完成率达到了105%.

　　区域经理是为市场服务的,不可能高高在上,而应该放下架子:御驾亲征,扎进终端.实实在在,一步一个脚印的做市场.

　　徐永红，2001年毕业于华南理工大学，毕业后工作与青岛海尔通信有限公司，任产品经理；后工作于侨兴集团加利利通信有限公司任浙江省营销经理；现在任职于郑州市德普通信设备有限公司销售部。电子邮件: haiersj1@16.com

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