问题诊断

　　主要存在的问题：　

　　1.资源策略方面，投资者原来的产业附加值很高，导致对产业的回报时间与效力的期望周期性提前。实际上强化现金流、增加产业安全性、传播点才是其当务之急。　

　　2.产品线的问题。（1）没有奶粉线，奶粉线是调整奶资源的要素之一，奶多可做奶粉，奶少可还原为奶。（2）现有产品缺乏战术定位，虽然产品不少但缺少品牌产品、获利产品、阻击产品、基础产品的明确定位，而只是传统地从产品品类上定位。本质上这些产品的不同定价应使产品的价格更具战斗力，获得更长期的利益回报。前期活动犯了以基础产品代替阻击产品的严重错误，通俗地讲就是让办公室的白领去打斗。　

　　3.客户战略方面，没有清晰的目标群，谁是主力客户，谁是潜力客户，谁是游离客户，每个阶段的运作重点与转换相当混乱。　

　　4.没有清晰的通路与终端战术定位。例：入户通路的设计本质上是利用资金与服务建立入市壁垒，而非通路的利润点。　

　　5.战术细节粗糙。例：买2赠1暂不谈策略性的错误，就细节而言，将3袋奶捆绑销售而不是散开卖，改变消费者将1元奶当成0.66元的概念就会好得多，零售点变相降价的难度也大。　

　　6.产品未完全上市和仅在区域操作时就打央视广告，浪费了传播资源。　

　　7.市场运作计划缺乏弹性。恒康有一份极为翔尽的年度操作方案，数十万字，细致到每月的每次活动的预算，只有绝对市场领导地位的企业才可能完全按照计划行动。　

　　8.人力资源极度匮乏。

　　针对问题的行动

　　在各种问题面前，最重要的是必须立即上规模上量，让企业确立信心，分摊生产与运营成本，形成市场障碍。经过5天每天16个小时以上的工作，通过笔者的《市场人格分析技术》利用ERP系统对太原市场的3个层级的主力、潜力、随机群进行了特殊分析。　

　　通过分析发现袋奶这种在华东地区低关心度的产品在这里竟然体现了迥然不同的关心度。从传播上讲，这样的市场传播倾向于利益的理性诉求；从市场资源分配上讲，SP的资源分配将远大于品牌传播的比例；客户方面能体现较高的忠诚度，客户的转移成本很高。在此分析基础上，笔者精心设计并推出了“惊蛰计划”。　

　　计划从7月16日开始实施，同时发起了对入户渠道、街边零售、卖场终端与批发渠道共4个点的攻击。　

　　1.入户渠道。　

　　此时已将跌破1万户，活动主导思想是两个层次：第一阶段迅速以时间激励（从1个月的订户到1年的订户）、数量激励（从1袋的订户到6袋的订户）加上每月抽取1天的免费赠饮和每月按发票抽奖的方式，迅速激励、吸纳50%的主力群与50%的随机群进行为期30天的规模运作。激励活动不排斥1个月用户，但将获利与激励重点放在3袋与3个月以上的订户。在积蓄了客户基数后，在30天后的“谁持金蛇当空舞，恒康礼破四重天”与其后的“五福临门”等活动中进行客户撇脂策略，用激励的不均衡分配将1个月1袋的客户自然清除，集中资源使主力群达到85%，随机群降到15%以下。我们的活动使对手入市时间更为迫切，为强化活动效果迅速吸纳有效群落，第二阶段以“鱼越龙门三叠浪，恒康平地起惊雷”活动锁定3个月与3袋以上的用户，将其喜欢消费的场所与行为纳入奖励中，这种奖励方式增加了对手的模仿难度。至于清除的随机群也不放弃，但是用零售的通路、终端与强化的产品线将其消费截获。　

　　通过这两个阶段操作，正好拦截在某品牌入市前期针对主力目标群进行的活动，而3个月的客户正好对60天后上市的对手在零售与入户的全方位操作上进行市场资源的阻截，使其作为进攻支撑点的入户操作，一是吸纳不到维持经营基数的客户，二是使其吸纳的客户大多是我方撇脂的随机群，增加其开户成本、客户转移与维护成本，从显性的客户数量不足与隐性的客户质量不足来打击对手团队信心。　

　　以上活动极为成功，开始的第一天就增加近千户，后期也保持500户每日的增长，达到77%的主力群落的较为合理的客户结构。　

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