《日本还有竞争力吗？》一书的写作源于这一经济之迷，政府导向导致日本成功这一解释已被广泛地接受，而作者组成的专家团，却通过大量的资料、数据，进行深入详实的剖析，向这一传统思维进行挑战，日本成功的模式也开始受到质疑？此书对于国家政府及企业界人士可谓极具参考价值。

　　中国经济通过改革开放二十年历程，已取得了举世瞩目的成就，跨入新世纪，中国又加入了WTO，这对于中国的经济发展来说具有极其重大的意义。面对市场竞争的不断加剧，中国企业必须重新认识战略竞争的重要性。在不懈努力提高经营效率的时候，必须有明确的清晰的经营战略，指导企业创新竞争优势。在此，笔者通过此书对日本企业的经营模式分析，探讨战略竞争的重要作用。　　

　　一、战略竞争，比经营效率更重要

　　日本公司所谓的与众不同的管理方法，现在比较著名的实践包括全面质量管理，连续改进和适时制造。在全面管理和连续改进方面，日本的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想在20世纪70年代及80年代早期获得了成功。然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着某一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。日本管理中缺失的环节就是战略。战略就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。　

　　用日本式的方法进行竞争还存在一个更严重的问题。用残酷无情和思维单一的努力来取得最佳生产，会导致竞争趋同，也就是说，一个行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。当竞争对手依赖同一个供应商、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。因为在日本公司只有把竞争界定在经营效率的意义上——同时改善质量和成本——它们使自己几乎不可能永远获得成功。　

　　在经营效率上失去决定性的领导地位后，增长放缓和竞争趋同成为日本公司的沉重包袱。仅仅依靠经营效率来开展竞争将对竞争的双方造成伤害，导致互相之间的摩擦和商战。纯粹的经营效率提高无法转化为任何一方的相对改进。由于只在经营效率上进行竞争，许多日本公司落入了它们自己设下的圈套。

　　在我国许多企业的竞争方法，也与此相似，在家电行业，最为显著，由于缺乏战略，每一家公司提供的都是价值几乎相同的产品，顾客只能被迫在价格上做出选择。这就不可避免地降低了价格水平，并减少了利润。同时，竞争趋同导致了重复建设和严重的生产力过剩趋势；这不但排除了竞争者之间的差异，也伤害了整个行业。竞争重心转向价格，势力转移到购买者手中，盈利压力更大了。　

　　虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，还是存在几个明显的例外，SONY的胜利并不在看板或TQM上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略，针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（Trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。看国内家电企业，在战略竞争及创新方面就显得力不从心了。　　

　　二、选择不做什么是战略竞争的核心

　　战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡——在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有配合的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。

　　所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上一个明了而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。

　　选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条线的产品，相对而言，美国的半导体厂家更加清楚什么是不应该做的。国内一些企业在这一方面存在着较多的问题，旭日升集团以旭日升冰茶打开市场，创造了一定的优势，但后来生产碳酸饮料“高兴就好”，以及茶饮料“变得彩”，都是很难理解的品牌定位，这样就很难创造市场竞争优势，势必为企业的经营带来一定的影响。　

　　三、多角化经营，经营中的陷阱

　　日本公司的多角化经营的记录一直是值得警惕的。随着经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷，国内的增长机会受到诸多限制，许多日本公司开始转向不相关领域内的多角经营。新日铁公司在80年代主营业务趋于稳定后, 该公司尝试着将其业务拓宽到主题公园和体育俱乐部方面。对日本公司来说，能够被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如，崇光电子消费品、崇光房地产、崇光生活品、崇光休闲，崇光服饰等等，其结果是损失惨重。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的发展中国家能够占据一席之地，但是在先进的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最严重的危机。诺基亚公司曾经也是多角化经营的集团化企业，当诺基亚陷入历史性的危难中，想重新创立崛起的时候，变卖了旗下的其它企业，确立以移动通讯为主要业务的战略选择。今天的诺基亚已是业界的领导者。目前，国内的企业为了不断地寻求企业新的经济增长点，进入不相关行业导致重大损失已举不胜举，巨人企业以软件起家，创下的辉煌的业绩，而后向保健品、房地产业进军，巨人大厦的失败，导致企业全军覆没。　

　　山东金泰药业是以生产原料药为主，主要出口西欧国家，国内倾销及市场竞争的惨烈，却向酒店业、出租车业及商业进行沿展，而非进行药业的开发与创新，今日的金泰已被并购。

　　多角化经营在国内已引发过激烈的争论，但是，高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的领域中。多角经营的公司中，公司层次的战略和选择是与业务层次上的战略和选择同等重要的。

　　竞争战略是指导企业如何投入竞争，应当有些什么样的竞争，如何获取竞争优势。持续经营比持续改善更为重要。企业的经营不仅是提高质量降低成本获取市场份额，更应该创造不断的竞争优势，有了竞争优势，才能持续获利发展的可能。以上三个方面，是企业经营中较为突出的问题，前车之鉴，后车之师。也许一些企业正采取此种方式，并不断创得利润，但其陷藏的危机，却未能显现，经营者应不断谨慎竞争战略，因为它将决定企业未来的命运。 　　　

　　刘海峰，金世佳管理咨询机构首席品牌管理顾问，E-mail： lhf8698@16.com

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重新审视战略 （2000-11-27, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：闻卫武）