我们目前所说的“渠道”，其实是来源于以产品为导向的计划经济时代。企业要销售产品，自然需要产品能够向下流通的通路，譬如流行一时的“国营主渠道”等等。随着计划经济向市场经济的转变和市场竞争因素的加强，不同的产品有了不同渠道设计的要求，还由此派生出“渠道为王，还是终端为王”的探讨。但是其实质意义并没有发生根本性的变化，“渠道”中流通的主要是“产品”，且呈现单向的特性。现阶段“渠道”中出现的众多问题，实际上也是其呈现越来越多不适应性的必然结果。

　　我们必须清醒地认识到在网络经济时代，以产品为导向的企业、市场定位正在向着以新技术的开发和消费需求为导向转变。同时与之相适应的单向产品渠道向双向、信息和产品并举的市场流通链环节演变也在不可逆转地发生。第三方独立的区域营销商群体和互联网技术、网络的产生、发展正在引领着一场“渠道”的革命。并将逐步替代产品制造商成为市场营销流通链环节的主力军。主动积极地应变，还是被动消极地被改变，则是产品制造商生死存亡的分水岭；也是原来意义上的经销商、代理商生死存亡的转折点。　　

　　二， 制定明确的战略规划和分时段计划

　　“渠道”向着“流通链环节”的演变，将赋予“渠道”全新的内涵和意义。产品制造商的地位改变和重新定位，使得企业将更加重视新技术的研发和应用，更加重视消费需求的变化和提升。企业将服务于市场，企业将依赖于市场逐渐成为业界的共识和共性。在流通链环节中流通的除了作为企业存在价值载体的产品，市场消费信息的反馈和消费群体与生产厂商之间的交流互动对产品制造商的重要性日益凸现。

　　在企业的经营过程中，明确、量化的战略经营规划和逐级分解的分时段实施计划必不可少，这也是流通链环节流程实施重要和基本的依据。在这中间，决策支持、企业经营宗旨贯彻、市场消费信息分析评估、同业竞争对手动态情报等等都需要流通链环节的信息反馈和利用；总部与各业务部门、总部与各远程实施区域分部、甚至涉及到与之合作的营销商组织、市场推广组织，也都需要利用流通链环节的交流互动平台对企业的战略经营规划和逐级分解的分时段实施计划有一个透明、明确、量化的认识和理解。这些都是传统的“渠道”向“流通链环节”演变所产生的崭新而重要的新功能，重视和切实做好这些才可能保证在流通链环节的实施过程中，能够目标一致，能够上下一致。并且要切实注意到，规划、计划一旦制定后，就像它们的制定过程一样是不可以拍脑袋、想当然，朝令夕改的。即使发现其中间出现了一些问题，甚至错误，那么我们改善、纠正、调整的工作应该在流程的设计、调整、改善、实施规程中去进行。相对稳定的规划、计划和灵活应变的流程实施，这是流通链环节运营相辅相成的两个重要局部。　　

　　三， 流程实施和与之相适应的组织架构及制度

　　传统的渠道管理将逐渐为流程管理实施所替代，依托于网络经济时代强大和无所不在的互联网技术的零时空现代业务流程管理实施，完全适应于逐渐变成主流的流通链环节营运的全面、高效、快速、透明要求，也将比较有效地改善目前常见的种种弊端。

　　国内的互联网和IT技术经过飞速的发展，至今市面上已经可以轻松地找到各种各样的流程管理软件。从技术、实施平台的角度考虑，建议企业尽量采用兼容度高，二次开发性强、技术服务能力雄厚的产品。从管理实施的角度考虑，尽管企业的任何一个业务工作都可以形成一个有高度可操作性的流程，但据作者多年参与数家企业流程管理开发实施的经验，建议企业，特别是产品制造型企业以“订单管理流程”来为主开始运作。在以市场消费需求为导向的企业环境中，“订单”是企业在流通链环节运营中的最主要依据。以订单为起始和中心，一个环节一个环节地往前推进，每一个环节都有流向、指令和反馈，每一个环节都有明确的执行人、执行职责和执行时间要求，这样环环相扣，直到整个流通链环节的完成。

　　确立了类似的主导流程，那么与之相适应的运营组织架构也就呼之欲出，相应职能岗位的工作职责同样可以明确规范，同时流程管理的监控程序和制度、绩效考核和奖惩制度亦将逐步得以完善。

　　企业可以在这样的基础上，逐步地将流程管理实施的概念扩展到企业运作的各个关联、附属、辅助环节的链接上。渐渐形成一个相对完善的综合流程管理系统。那么企业的运作就将进入一个有序、可控、高效的新阶段。

　　在流通链环节的流程管理实施过程中，还有一个很大的特点就是

　　流程可以，而且必须随时根据市场的变化需求做出调整和完善，从而修正和保证企业战略经营规划和实施计划的最终得以实现。这也是流通链环节里流程管理实施强大生命力之所在。　　

　　四，导向、定位和主导实体的崛起

　　我们说企业要坚持和确立以市场消费需求为导向的经营理念。但随着社会分工的逐步细化，技术壁垒和市场进入门槛的逐步削弱，任何单一企业和单一产品要想建立经济规模的自有销售网络，并保持可持续发展的强大生命力都会变得越来越不可能；第三方、独立的区域营销商群体的崛起也就变得不可阻挡。传统意义上的销售渠道向网络经济时代的流通链环节演变，使得“渠道”的主导者也会由传统意义上的生产制造商逐渐转化为第三方、独立的区域营销商群体。这是市场规律发展使然，并不会由任何个体的意识所改变。

　　生产制造商既要贯彻以消费需求为导向，又无力直接面对市场消费群体和消费终端，那么作为中间层面的第三方、独立的区域营销商群体和由其主导形成的流通链环节的作用和地位，就变得重要而不可予以忽视。父子关系变成了两个不同经济实体之间的分工合作关系，在这中间就需要生产制造商认清市场经济规律的必然发展，积极主动地调整自身的定位和作用，顺应新的游戏规则。从一个崭新的角度建立与区域营销商的合作关系，甚至在初期主动扶植帮助新兴的主导者。这需要我们的企业经营者们付出极大的勇气和魄力，但却可以对企业的长远发展确立极为有利的积极地位。

　　同时，有志于成为新游戏规则的弄潮儿，加入或转变为第三方、独立区域营销商群体的企业和经营组织则更是任重而道远。由企业的附属品、“跑腿”“搬运工”而转变为“流通链环节的主导者”绝不是一件容易的事。我们谁都知道目前中国的市场运作中最薄弱的环节是什么？从计划经济向市场经济转变的中心环节是什么？中国真正能与世界经济接轨的环节是什么？那就是---市场流通链环节。生产制造商们将与市场、消费群体接轨的第一线任务交给了第三方、独立的区域营销商群体；消费群体将消费需求引导、满足和消费环境净化的信任和希望托付给了第三方、独立的区域营销商群体；国际成熟商业的营销经验、实力、模式和对国内市场的虎视眈眈也将竞争的快感传递给了第三方、独立的区域营销商们。

　　对市场、消费群体的透彻研究、分析、判断；经济实力和综合资源的快速整合；自身营运团队和营销网络的建设培育；完善流程管理的实施和信息交流平台的形成；与生产制造商们的密切良好合作以及和消费群体的贴近互动都将成为关键的步骤。

　　思路决定出路，创新才有活路。

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