四大转变是转型基础

　　在我看来，明星业务员要完成从销售员到经理人的转型，需要完成以下四大转变。　　

　　首先要从业务到管理转变。以笔者的经验来看，业务员所从事的主要是经销商的维护、销售货款的回笼和销售网点的维护。这些纯粹是业务上的，而且还是执行层面的东西，业务员更多的是企业总部政策和分公司经理营销策略的执行和贯彻者；当然手中资源的限制也是很难在管理上有所突破的重要因素之一。如果说业务主要是在市场冲杀的话，那么管理更多的是退回到后台，做业务讲究激情与冲劲，而管理更多的是绵密与平衡，它是一种艺术，管理上很多东西难以量化，甚至难以用具体的语言表述，这很大程度上靠营销人的悟性。　　

　　其次是要完成从个人型到团队型转变。明星业务员，在他担任销售经理之前，公司衡量的是个人业绩，市场也是狭义的区域市场。而作为公司的封疆大吏，不仅要对分公司目前的整体业绩负责，还要保持这个市场占有率的持续稳定增长，这些都构筑在有一个优秀的营销团队基础上。实际上，如何带队伍，历来是考核管理者的重要指标，柳传志不是说过“建班子、带队伍、定战略”吗？因此，要统领思维活跃，个性较强的营销人员，明星业务员需要考虑对整个营销团队的激励、控制和管理等。

　　第三是要从微观向中观乃至宏观转变。我们知道，业务员观察事物的视野和角度仅仅从他所管辖的那一小块区域市场出发，更为具体的是该市场每月的货款回笼。他们很少去思索区域营销政策的制定，区域品牌的营销传播、区域网点分布的覆盖率和有效性，零售终端的效率、导购队伍的管理和优化、总部资源的争取与利用的最大化、竞争对手在该区域市场的营销策略及发展动态等。如此等等，都需要有一个中观乃至宏观的视角。而这些都是业务员所欠缺的。　　

　　第四是务实向务虚转变。作为业务员，从事的是比较具体和琐碎的事情，而作为经理人，则更多的是务虚层面的事情。分公司经理是区域营销团队的灵魂和舵手，他的职责更重要的是指引方向，制定战略战术，对过程的控制和结果的评估。如果一个分公司经理什么事情都亲力亲为，这肯定不是一个优秀的管理者，他既无法让其下属有成就感，同时也无法让下属快速成长起来。与此同时，自己也一天到晚像无头苍蝇乱转，没有时间来考虑宏观层面的事情，结果是捡了芝麻丢了西瓜，整个团队都失去了方向感，可谓一将无能累死三军啊。　　

　　转型需要内外的合力

　　笔者认为明星销售员向经理人转变，需要企业与个人的共同努力。　　

　　作为企业来讲，如何培植让明星销售员成长为营销经理的土壤呢？笔者认为，企业首先应该树立团队的文化，强调团队的作用，其次对销售员的考核不仅仅是销量，应该有更综合的指标，第三，应该强调教练型的分公司经理，分公司经理有义务培养下属，使其快速成长。　　

　　那么，从销售员的角度来讲，则需要做好以下几个方面。　　

　　首先是对自己的清醒认识，摈弃个人英雄主义的心态。很多明星销售员，凭着不错的业绩，在公司里牛气冲天。好像天下就是他一个人打下的。其实这种个人英雄主义的心态是不对的。它严重制约了营销人员的进一步发展。这是业务员很难向经理人转型的关键所在。一个优秀的业务员应该懂得，如何去整合和利用团队的资源来达成自己的目标，善于调动身后同事的力量来为己所用。　　

　　其次要苦练内功。吾生也有涯，而知也无涯。即使是一个优秀的业务员，他最擅长的是对该区域市场的了解和掌控，并不能代表他就能操盘更大的市场。因此，只有不断的对自己进行总结和提高，不断学习，在提升自己实战水平的前提下，努力提升自己的理论修养，将自己塑造成一个复合型人才。

　　第三，有全局观念，养成通盘考虑问题的思维习惯。我们知道，思路决定出路。同时，也是思维决定位置，一个有着良好职业生涯规划的销售人员，不会仅仅从自己一亩三分地来考虑，学会像经理那样思考，学会像营销总监那样去思考问题，与目前在业务层面执行是不矛盾的，只是一个暂时与长远，权宜与长久的关系。　　

　　原载：《销售与管理》2005年第1期

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