谈就谈吧，有我这种“过来人”也“掺乎”一下总比市场上只有一种“年轻人”的声音好。

　　我对TCL万明坚事件的观点是“淡然论成败”!为什么这么说呢？

　　1. TCL移动2004年暂时的业绩下滑首先是一个行业的普遍性问题，次之才是TCL移动自身的问题。

　　派力营销通过对部分中外代表性手机公司2000—2004年会计年报的财务数据分析发现，以TCL、波导为代表的主要国产手机品牌自2000到2003年每年获得数倍乃至数十倍的高速增长后，2004年在主要财务指标上均录得大幅度的下滑（注：即便是以诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信和西门子为代表的国际领导品牌，近几年的经营业绩也发生了一些起伏波动）。从这个角度说，TCL移动只是一个行业的普遍性代表而已，并无特别之处。当然，对比国际品牌2004年的财务数据和市场表现，TCL移动和其他国产品牌一样都应该对自己曾经的“麻痹轻狂”做深刻的检讨、对自己的“产业底蕴”做客观的评价、对未来的出路做理性的规划；就万明坚个人而言，我想现在并不需要急于“出山”或说是“复出”，而是应该先给自己泼盆冷水浇浇头、再给自己放池温水泡泡澡、然后再找保健医做做理疗，休息好了、想清楚了，再上阵也不迟。

　　2.　中国手机行业的问题也是中国大部分制造业共性的问题。

　　缺乏核心技术、关键元器件、管理系统乃至领导经验，这难道是中国手机行业独有的问题吗？

　　当然不是，这几乎是整个中国制造业共性的问题。因为缺乏核心技术，中国几乎任何一个制造行业的景气与否，均取决当时国内市场的大小和国际产业的分工情况（注：国际产业的分工实际上就是发达国家把“夕阳产业”主动或被动地在适当的时机扔给适当的发展中国家或地区）。

　　面对多年形成的现实差距，中国制造业未来的出路无非是两个：一是认同并抓住这样的国际产业分工，用总成本领先战略实现“薄利多销”的成果（如家电行业）；二是花费足够的时间、投入足够的资源、通过合适的途径在核心技术上逐步赶上去，参与分切世界高利润市场的蛋糕（如通讯设备行业）。

　　3. 万明坚的境遇是中国特色的市场经济初期阶段第二代企业家或职业经理人的又一个典型代表。

　　与第二代企业家或职业经理人（注：其实不限于）的升降成败有关的中国市场经济初期阶段的主要特征有以下两个方面并交织在一起发挥作用：

　　（1） 成败论英雄。对于尚处于市场经济初级阶段的中国企业乃至国家来说，当然优先推崇的就是“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”；但问题是，由于中国企业乃至整个国家的业绩评价和纠错系统均有待建立和完善，这就给有评价权的上司留出了足够的“拿捏”空间。

　　（2） 懂不懂“做人”。懂不懂“做人”在中国是一个很大的也很难学的学问，因为它几乎浓缩了几千年来中国文化的“精华”（当然也包括“糟粕”），尤其是对居功的“重臣”级人物来说更是重要。君不见，在中国古近代几千年的历史长河中，有多少居功的“重臣”级人物毁于“不会做人”；而当代近百年的历史，又何尝不是如此呢！

　　而对于中国年轻的第二代企业家或职业经理人来说，恰恰大多数是“快餐式的学习、火箭式的升职”（相对而言），还没有积累足够的做事本事、做人功夫的时候就被时代推向了前台。自然在事业上和个人升降上的挫折几乎都是不可避免的，只是程度大小的区别。

　　4.　万明坚的未来同样也是中国第二代企业家或职业经理人共同要思索的问题。

　　以万明坚为代表的中国第二代企业家或职业经理人们，要想在未来真正能够接好第一代企业家的班并让事业持续发展下去，我认为需要认真地思索以下三个问题：

　　（1） 你从第一代企业家身上看到了什么东西？当你只看到第一代企业家的某些局限性甚至你迫不及待地想与其“并肩执政”或取而代之的时候，你是否从柳传志、张瑞敏、潘宁、何享健、李东升、倪润峰和鲁冠球等人的脸上读到了你永不能及的东西？

　　（2） 你从 “不倒翁同类”那里是否明白了做人的道理？杨元庆领导的联想集团三年来的业绩远没达到他上任时的承诺，但在众多质疑声中柳传志对他的评价是“我对杨元庆三年来的业绩很满意，利润没有达到预期目标主要是行业景气周期问题，还有我们董事会的目标设计和战略决策问题”（大意）；同样，TCL电脑开头几年的经营业绩绝对不是TCL集团当初所期望的，更没有同期万明坚领导的TCL移动成长这么快、贡献这么大，但不是杨伟强而是杨伟强的上司吴仕宏和比杨伟强业绩“牛多了”的万明坚“下课”了（不管他俩是主动还是被动）；而当你看到以袁信成（TCL）、杨绵绵（海尔）、张和川、方宏波（美的）等为代表的“企业重臣”多年屹立不倒且被“皇上”委以越来越高的“官衔”并分给越来越多的“赏赐”时，你不得不承认这些“不倒翁同类”们的一个共同特征是“既能做事、更会做人”。

　　（3） 你从中国历史上所有“知名人物”和“盖世英才”（包括现代同类人）的命运归宿上是否弄明白了你想要的人生（注：此话题因易被人误解我的本意，就不谈了）？

　　最后，给热心此话题的朋友们一个建议：如果今天我们仍然在几乎完全简单重复地议论着四年来发生过数次的“万明坚类事件”的时候，我们能不能讨论得更理性和更深入一些，因为只有这样，中国企业才可能减少同类事件的发生，而减少同类事件的发生也就是减少了中国企业的损失。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：010-65886371、65887818，电子邮件： guoyuanjie@teampilo.com

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