许多快速消费品企业由于深信企业与渠道之间的“博弈论”—双方对市场的话语权的争夺，生怕做诸如深度分销之类的渠道整改，在服务了原来基本属于二批商服务的售点后，也就触动了二批商的筋骨，在还没取得渠道的话语权前，就已经被二批商闹翻天，最终改革中途夭折。所以虽然渠道改革呼声很高，但很多企业仍战战兢兢，不敢越雷池半步！

　　事实真的是这样的吗？　　

　　案例：在华北某区域，有一小型啤酒企业下定决心，在接受几次深度分销培训并进行内部调研的情况下，经过几轮激烈讨论，最终内部思想一致，顺应潮流，寻求发展，决定实施渠道管理下沉，进行深度分销。

　　讨论这个项目的时候正好在淡季，而该企业也想在淡季的时候上一个新产品，于是公司决定将深度分销的开展与新产品的上市结合起来，而这个结合点就是—终端铺货，在铺货的同时进行终端信息资料的收集（企业由于对客户卡、路线手册的不太了解，所以，先前就将这些步骤省了，在铺货的时候同时实施）。同时借用新产品铺货让终端逐渐来接受企业的订单、生动化、促销、信息反馈等一系列的服务。而企业由于想做大影响，竟然作出决定，将公司现有的十几台送货车全部调用，准备在铺货之时，全部由自己来送货！

　　而企业一直讨论的到底是不是开诚布公地先告知批发商问题，最终由于自己铺货、自己送货而作出了这样的决定：事先不告知批发商，在铺货之时，告知终端售点，补货将由批发商来做，企业以后将对终端进行订单（拿订单给批发商送货）、生动化、促销、信息等服务，批发商在这次铺货完备后才能接受新产品的进货和销售。

　　开始害怕由于进行终端铺货而不通知批发商，肯定会受到批发商的阻拦，所以，企业还花了很多功夫进行前期准备工作，如成立专门的终端服务队伍，讨论批发商与终端的对接方式，召开专门的会议进行政策的传达，定做一些有效的促销品及告知海报进行支持，想出几种批发商的反对意见的应对办法，然后打算着如何将铺货的终端售点名单交到所属的批发商手中……

　　当然，企业自己服务终端，终端当然很欢迎，可没想到，铺货时，批发商老板在听到自己的送货伙计回报说，该企业在自己铺货，自己送货时，反应都相当热烈，很多批发商都主动打电话给公司领导，竟然表示支持，表达自己的肯定的意见！只是最后非常诚恳地加上一句：“只要你们公司在这次铺货后，售点仍是我的，服务你们公司自己员工来做，我都是非常愿意的。你们不服务终端，这些终端售点都被对手挤占了，我们的销售都很受影响。你们这样做，我们欢迎！”　　

　　分析：

　　在这里，我们不讨论企业在引进深度分销时还存在的很多的误区，如不事先告知批发商、不协同批发商共同来铺货、不先进行终端调查、不先设计客户卡和拜访手册等等，只着重讨论批发商为何有这种正面而不是事先想到的负面反应。批发商的正面反应，恰恰说明：

　　一、只要让企业和批发商都将经营的重点渗透到了终端，就不存在“厂商博弈”或“渠道话语权”的问题。这个时候，不是企业与批发商的分歧更大了，或者说是企业抢了批发商的资源，企业抢了批发商所谓的饭碗，反而是目的更一致了，企业与批发商的关系更紧密了—企业把自己当作渠道的一部分，承担了它作为渠道一层级应该有的渠道管理和渠道服务功能，而不是以前传统流通时代的产品供应商。

　　很多企业往往认为大批发商掌控着很多二批，就是“大爷”，厂家跟他们沟通都要小心，要把他们当作“菩萨”供奉才行；很多批发商也觉得企业蛮横无理，只要销量，只知道从他们身上榨取利益，根本不管他们死活，动不动就是以取消经销权要威胁，企业更像“太上皇”。其实不然，主要是两者的利益点还有偏差，如果认为只有将货更多的货卖出，两者的利益才能同时产生时，也就是二者在经营上实际达成的是共同的利益点时，“这种相互的指责将不复存在。　　

　　二、“渠道话语权”真正掌握在终端和消费者手里。如果企业并不是想完全抛开批发商（事实上也不可能），而只是想将渠道疏理得更好，共同抵御竞争，共同提高销量，达到共同销售能力的提升，共同满足更多的消费者的需求，批发商是举双手赞成的。　　

　　三、批发商不是怕进行渠道改革，就怕企业改革不彻底或者企业根本就不知道自己到底要干什么，而只是拿他们来折腾，还美其名曰：帮他们。其实，深度分销的开展已经脱离了企业对批发商提出更多的要求如区域开拓、价格控制、挤压销量指标等，只是更多的提出配送规范和对终端本应该有的服务要求。如果企业真的是这样去做的，批发商是欢迎的，因为他们也正在想这些能提高他们竞争力的一些问题，而不是老是企业的业务员来指责他们做得如何不好，如何不是，最终弄得双方关系紧张，互不买账。如果企业只是在渠道上乱搞一气，而没想到临门一脚的终端表现，那批发商不反对企业改革才怪呢！　　

　　四、许多批发商都有强烈的上进心，也希望自己经销的这些产品的企业都很优秀，都能学学一些做得好的企业的样，在市场上干得风风火火，而不仅仅是完全依靠他们。当然，他们更希望能通过厂家学习到一些先进的理念，也能在所有的经销群体中脱颖而出，做大做强。他们也能看到企业能带动他们一起成长的有利条件。　　

　　当然，厂家在对渠道执行比原来传统流通时更深的服务如正开展得如火如荼的深度分销时，也应该牢记以下几点：

　　一、批发商不是对立面，批发商是企业成功的重要的资源。批发商不但不是外部资源，而且企业要认同是内部资源。企业实施深度分销就是将批发商这种资源更有效的利用，企业不要轻易放弃这种资源而由自己完全来做终端。　　

　　二、只是在中国，由于批发商还不太成熟，也没有更多的研究在流通渠道上，所以，企业承担了渠道研究和探索的角色。所以，渠道的整改只是中国营销的过渡阶段，最终的营销还是做品牌和经营企业。在批发商被培育成熟以后，企业最终还是要将终端交给批发商来服务，这是企业经营和销售的精髓。

　　深度分销等渠道运作方式更是一种企业将细化管理的思想灌输给渠道各层级，从而将渠道管理交给渠道各层级，而企业将更多的精力投入到产品、品牌、价格、促销和公共关系等上去的做法。渠道扁平化不是目的，管理细化才是真正的成功要素。所以，跳出“深度分销”来看渠道整改，让渠道所有层级都能细化操作、细化管理才是真正的深度分销实施的意义所在。　　

　　三、很多批发商已认识到自己的位置，并开始自己转变和调整。企业要善于引导批发商正在萌芽的好的管理思想，便于培养真正的渠道合作伙伴。如果批发商自己已经做到了深度分销的效果，企业不妨将该区域大胆地让批发商自己来做市场细化管理的工作，而自己只是配合批发商来管理。　　

　　四、批发商很在意厂家的一举一动，厂家应该多与批发商沟通，让他们更多的参与企业营销决策，这是有必要的。企业的管理、决策开放程度也决定了一个企业的向心力，也是取得企业凝聚力的一种重要手段。

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