李胜、陈朗因为都是KA经理的工作原因，使他们相互认识并成为了好朋友，因此两人经常在一起探讨各自遇到的难题。

　　一、 为什么客户广泛赞誉的我，却得不到公司内部的重视和支持？

　　这是我从很多认识的KA经理那里最常听到的牢骚了。李胜现在就遇到了这个难题。李胜所工作的企业是一家从事家居百货用品生产、销售的民营企业，该企业在行业内综合实力位列二甲，销售收入过十亿，李胜所负责的全国KA客户年销售收入占整个公司内销收入的55%以上，是公司非常重要的销售和利润来源。而李胜也在该公司服务了3年多了，通过几年来的努力，全国KA客户一直保持了30%以上的增长速度，并且由于工作上的出色表现，赢得了大多数客户的信任和支持。在客户客情沟通和业务管理上，可谓顺风顺水了。但他现在面临的尴尬局面却是，他在营销公司内部的地位并没有因为业绩的优异而日渐重要，反而有被不断边缘化的趋势。到底是什么原因造成的呢？李胜和两位好朋友大倒苦水，从自己如何从一个基层销售员成长为区域经理，进而被调回总部组建大客户部，自己又是如何从无到有，建立大客户部门的业务管理规范、创造优异的销售业绩等等，一直说到目前的窘境：得不到领导的充分重视，自己目前无论是在新品推广、价格定位、货源保障等各个方面都缺乏应有的发言权，直接导致的结果是大量不适合卖场销售的新品云涌而入、产品价格明显高于其他品牌、大批量长时间缺货，综合缺货率达到30-40%……

　　其实，李胜的情况在很多的国内大型企业里都不同程度的存在，究其原因，主要有以下几个因素：

　　1、 营销总经理或者实际决策者没有真正了解KA营销。虽然国内的很多企业都专门设置了KA部门，但其中很多企业是跟风而为，还有很多的营销老总只知道KA部门的重要性，但由于自身对KA营销的认识有限，通常的将KA营销等同于简单的销售职能的一个分支，却不知道KA营销的专业要求和高效的资源整合要求；

　　2、 攘外之余不重安内。很多国内企业花了重金聘请回来KA经理，希望他们能够使本企业在KA客户那里的业绩突飞猛进。而大部分的KA经理也出于这样的考虑，一进公司就到处拜访客户、安排营销计划，而忽略了加强和公司各个部门的有效沟通。这样的直接结果就是KA经理在和客户打交道的时候如鱼得水，但回到公司内部时，却是落实时却困难重重，需要促销费用时，得不到总经理和市场部的支持，在缺货时，却得不到后勤部门的有效支持，去财务部拿些业务数据总是不顺利，种种麻烦接踵而来。

　　3、 角色不适应症，跛脚鸭现象。最突出的就是物流问题。除了价格管理外，最困扰KA经理的就是不断的投诉：缺货！缺货！！中国的很多消费品企业，随着KA卖场的快速发展自身也随之壮大。但有相当一部分的企业，物流的发展速度远远跟不上业绩的增长，导致了长期性的存在缺货问题。在后勤部门眼里，KA真是得罪不起，却又是实在满足不了的主。其次就是财务问题，这也是让许多企业头疼的问题，卖场好象总有办法让你的货款延迟一段时间，还有一些企业更是连卖场到底欠自己多少钱都没能搞清楚，或者总会冒出一些莫名其妙的费用来。在营销人眼里的KA大客户，在财务的眼里就是麻烦制造者。这其实是有效资源满足的问题。

　　提醒一：KA经理的条理性和计划性一样重要，很多KA经理一头扎进客户业务里，把客户的业务工作梳理的井井有条，但却忘记了大环境、大资源的整合；KA经理必须高度重视并要求企业解决物流、财务的发展瓶颈，只专注于业务而忽视业务基础，会给企业带来经营上的高风险。

　　二、 为什么KA部门的指令一到区域就难以执行？

　　我们都知道，目前在KA营销组织上，主要存在地区管理型、跟进型、独立运作型。地区管理型基本上以区域划分管理，对应的KA客户总部也是有对应的区域分公司来沟通业务，基本上是处在区域各自为战的状态。跟进型的一般在总部都设有KA部，负责客户的合同谈判、促销策划等，地区营销组织负责执行。外资大型公司一般都采用“领先型”的组织结构，从总部到区域建立独立的KA营销组织架构，一般都可以执行到位。陈朗是一家大型日化公司的全国KA经理。陈朗知道虽然公司是比较大并且正规的企业，但作为国内企业，一段时间内是无法建立如外资企业那样的独立营销队伍，所以他采取在企业内建立条块结合的营销组织。除了在总部建立强势的KA部外，还根据区域情况设立6个KA大区专员，重点负责跟进区域内门店的业务管理，这其实是相对先进的跟进型组织。即便如此，陈朗发现自己的处境还是非常的糟糕。其中的体现在几个方面。

　　1、 区域客户和KA客户的利益平衡。其实，这是影响KA部门指令难以彻底贯彻很重要的一个原因。除了独立型的KA营销组织外，其他两中组织方式都决定区域销售机构在KA门店的业务管理和客情维护上占主导地位，KA部门在KA客户的影响力大多只在采购层面，很难影响到具体的门店。即便设立了KA大区专员，由于区域更多要考虑区域客户的利益，也致使企业内部通常有两种声音，直接导致的结果就是区域对KA部的指令或者敷衍了事、或者搁置不理，严重影响了KA的业绩表现。其实这种情况最为严重的恰恰是独立型的KA组织，虽然由于有独立队伍来完成KA部门的指令，但如果协调不善的话，区域和KA的矛盾比其他模式更为严重。

　　2、 门店管理的无意识作为。KA管理的一个显著特点就是集中度高。无论是大型的促销、年度品项规划、新品的推广、产品价格的设定等各个方面都依赖KA总部的力量去完成。如果KA部门不重视对区域门店销售人员的培训和引导，很多的KA业代都习惯性的等其KA部来排促销、进新品、谈统一的费用……更为严重的情况是有部分KA门店业代将自己定位为除了跟进门店补货，确保货源稳定外，其他的全部依赖总部来完成。这样的结果必然是门店的细节管理严重缺失，执行功能的丧失。

　　提醒二、我们除了利用ABC分类法来确定谁是关键客户以外，更要有明确的KA客户营销计划和思路，并和公司的其他渠道营销计划相互配合、协调发展，KA的“独”也是出于企业整体营销策略的需要而定，必须做到面（营销总部）和点（销售区域）都必须符合企业的营销需要，做到有效结合。　　　

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