1997年春季，由日本约1000家机械制造厂家的工会组成的全国金属工会联合会以其下属的281个工会为对象，进行了一次有关企业技术人员状况的调查，结果非常令人吃惊：有43．4％的企业声称面临着高级技术认员短缺问题，至于表示未来将会遇到这一类问题的企业则占到了被调查企业总数的77．4％。

　　 造成这一种状况的原因在于：在日本经济高速增长时期跨进公司门槛、熟练掌握生产知识和决窍的一代人，正逐渐进入正式退休的时期，这在钢铁、化学等重、厚、长、大产业更为明显。据统计，新日铁等6家高炉公司的技术人员的40％左右将在今后10年进入退休年龄；在丰田汽车公司，担任工长、班组长相其它专门技能职务的40岁以上的人现已达到1．2万人，而且这一数字在2000年前还会急剧增加。另外，随着近年日元的大幅度升值，不少日本企业把生产基地迁往海外，其生产规模相应扩大，使技术人员短缺问题越加突出。

　　　鉴于此，日本企业积极起用高龄技术人员，抓紧培养技术接班人，努力解决技术人员短缺问题。

　　　在作为日本基础产业的汽车行业中，马自达公司于97年在高龄技术人员较多的府中和宇品两个分厂设立了“优秀技术人员培训班”，挑选在车床、喷漆、金属模具等7个工序方面技术优秀的高龄技术人员担任“传授者”，脱离生产现场，采用“人盯人”的方式，手把手地对年轻技术人员进行长达两年的专门培训；丰田汽车公司过去规定，担任工长、班组长等专门技能职务的一到55岁就自动解除，但97年4月该公司决定，坦任技能职务的在60岁之前仍可留在生产第一线，它还计划制定其它以充分利用高龄技术人员为目的的规章制度。

　　　在其它行业，许多日本企业也在加紧保存和灵活动用资深技术人员所掌握的解决生产难题的方法和决窍。著名的石川岛播磨重工业公司在其技术研究所内设立了专门利用高龄技术人员的子公司阿依蒂克公司，聘用了总公司11名已经退休但对各种机械零部件材料、结构、焊接、震动、技术转让合同、提供咨询、质量管理系统等领域十分熟的资深技术人员，把他们派往总公司所属的各厂家，向年轻技术人员讲授提高产品质量和性能所不可缺少的知识和决窍。东丽工业公司4年前就在天津市设立了“东丽专修学校”，重点加强中青年技术人员的培养，以提高公司的整体技术力量；住友金属于1995年在小仓钢铁厂设置了“技能传授委员会”，就有组织地传授技能问题进行专题研究；大赛璐硌化学工业公司则用声像技术把熟练职工的技能录制下来，为今后实施技能传授作准备。颇为引入注目的是，朝日啤酒公司雇佣了5名业已退休的技术人员，派到它在我国建立的5家合资厂家担任技术顾问。

　　 日本一流企业在人才录用上大体有三个特点：偏爱录用名牌、重点大学毕业生，视他们为高才生；喜欢录用新毕业生；一流大企业除上述要求外，更愿录用25岁以上的年轻人，并立志在本企业长久工作者。

　　 一般说来，日本企业界很迷信名牌大学，但即使如此，名牌、重点大学毕业生要进入一流大企业仍要通过极严格的企业考试、面试等。所以要想有一个理想的就业出路，几乎从小学开始就要为将来进重点大学乃至进一流企业做准备。

　　 有不少人认为，日本同西方国家一样，人员的职业流动是很大的，也十分自由。其实不然，日本的企业都希望自己的雇员能长期稳定，视企业为家，并不希望他们过多地流动，因为这样下去对企业自身来说是不合算的，不利于经营和管理。特别是日本的大企业基本不愿录用从其他企业转职而来的人，这种人容易带有原来企业的观念而与本企业精神格格不入。

　　 尽管进入一流大企业非常艰难，竞争十分激烈。但人们还是愿意经过一番角逐而进入，这有三个原因：一是重点企业汇集了许多优秀人才和专家，这对于一个热爱事业、特别是从事科学技术工作的人来说，日常工作便可学习和接触最前沿最尖端的技术和知识，破产风险小、工作职业较有保障；二是薪金高，员工退休及福利待遇高，研究学习条件好，设施齐全。

　　 近年来，为争夺人才，日本一流大企业纷纷提高福利待遇，有的企业提供轿车为员工使用，有的企业对其驻海外机构的雇员实施探亲休假计划，由企业出路费并给予公假，使这些长期在外的人能定期回国探亲和求偶。还有企业为职工提供设施完善的宿舍，或在国外修建海滨度家村，以供本企业职员出国度假之用。

另外，许多日本大企业还实施照顾工龄长的职员的政策，也是为吸引和稳定人才。日本不少大企业对有10年以上工龄的职工提供额外的假期和工龄奖。假期时间与工龄奖金额随着工龄的增加而增加，到退休时，企业还给予一次休假和工龄奖。

　　 国际经济学界通常认为，日本的企业管理有三大“神器”，即终身雇佣制度、年功序列工资制度和企业内劳动组合。但是，随着日本经济的发展，其公司经营制度发生了非常大的变化。以能力主义为特征的职能资格工作制和年薪制的推行，使前两种“神器”基本上为日本企业所抛弃，企业内的劳动组合也难有作为。据调查，在近3年内，日本企业每年平均将以0 .6％的速度裁人，将有70％的企业放弃年功序列工资，目前有44％的企业实现职能资格工资。而日本企业内的教育培训往往不为外人所重视。其实，这是推动日本企业高速发展的又一秘密武器 --- 第四种“神器”。

　　 日本历来重视人的作用，重视对员工的教育、培训与能力开发。在日本人头脑中，所谓的经营管理，不过是资本拥有者以契约的形式将其他人组织起来，将其智力、知识与技术与资本相结合，创造价值和使用价值。也就是说，日本企业的经营是围绕着人来进行的，对员工的教育、能力开发的全过程，实质上就是已经进入了经营管理过程；职工个人能力的充分发挥和职业生涯的辉煌，即一位着企业经营的成功，企业在这中间发挥了一个大家庭的作用。企业对每一个成员都负有教育与培训的责任。员工进入企业之前所接受的教育，只是一种基本素质的教育，它所培养的只是一种继续再学习的能力。企业内的教育与培训，则是前者的延续与升华。而对于企业内的每一个职工来讲，接受企业的教育与培训，同样是一种义不容辞的责任与义务。

　　 正是基于这些认识，松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。本田宗一郎把其公司称为“陶冶员工修养的场所”。据测算，一个日本蓝领工人在正式上流水线之前，公司要支付10万美元的教育培训费用。松下公司建立了9年制的松下经理大学。

　　 二、日本企业中有关教育培训的理念

　　 日本企业中有关教育培训的理念主要包括以下六个方面：　

　　 （1）人是企业中最重要的资源，人的素质与能力直接关系到企业的生死存亡。企业用于员工的教育培训上的费用，同样是一项获利丰厚的投资。教育培训是企业经营管理的一项重要机能。

　　 （2）企业是一个社会组织，其每一个成员都需要进行持续的教育与培训。尤其是对新员工的教育与培训，是将其由“社会人”转变为“经纪人”不可缺少的手段。

　　 （3）企业重点是要使每个人都愿意也是能够接受教育与培训的，人都具有对知识与技能的渴望（马斯洛把“自我实现”需求定为5中需求中的最高需求）。

　　 （4）企业中的教育培训，其对象是全体员工，其周期贯彻于职工的职业生涯，其形式多种多样。换言之，教育与培训无时不在，无处不在。

　　 （5）教育与培训的目标，在于充分发挥职工的实际能力与潜在能力，使其职工职业生涯达到辉煌。

　　 （6）教育与培训的最高境界在于，使每一个职工始终保持责任心、理想、活力、创造力和熟练的工作技能，使企业成为充满朝气、和睦亲善、协调统一的共同生活体。

　　 为了实现这一理念，日本各大公司基本上都有自己的教育培训制度。据调查，600余个上市公司中，99 .7％的公司都将教育培训制度化。各大公司在招聘人才时，重点宣传的也是自己独特的教育培训制度。其制度内容包括：

　　 （1）有周密的人事教育与培训计划，并与其他经营计划相衔接。

　　 （2）建立适应本公司特点的教育培训体系，并将这一体系与公司的人事考核评价制度、工资福利待遇制度和组织制度相衔接。

　　 （3）建立员工教育培训援助制度，为员工接受教育培培训在时间、财力等方面创造条件，如为取得某种认证资格或自助开发的职工全额或定额报销费用。

　　 （4）健全教育培训者队伍。各公司一般都配有专任的或外部聘任的研修讲师。同时还与社会上的专门培训机构及国内外教学研究机构建立长期的合作关系。

　　 （5）完善的教育培训设施。许多公司在景色秀丽的名胜地，都建有设施齐全的研修基地。日本企业中的教育与培训从内容上讲分为三类：一是感性教育：其目的是培养员工的职业道德，改善其工作态度，统一其价值观，协调企业内部的人际关系，增强互相沟通与了解。二是技能教育，其目的在于提高员工的工作技巧和业务熟练程度。三是知识教育，即在提供概念与事实的基础上，培养员工发现稳妥与解决问题的能力。从形式上划分，有在职培训和脱产培训。

　　　其具体的研修体系包括：

　　 （1）新员工研修：以感性教育为主，主要着重于公司文化、理念、经营方针、经营政策、职业道德与规章制度的教育，时间在1个月至2年之间。

　　 （2）年度研修：职工进入公司一定时间后，进行集中培训（一般是在入公司第二年或第三年）。

　　 （3）职层别研修：对公司中不同阶层的人，根据其职务内容，分别进行教育培训，以提高其职务担当能力。

　　 （4）职能别研修：对公司不同职能资格的人，根据其职能资格水平，分明进行教育培训，以提高其任职资格能力。这类培训一般与职能资格工资挂钩。

　　 （5）其他研修：包括特殊技能研修，外语研修、海外留学、骨干职工研修、委托培养、委托讲座、通信教育讲座等。

　　　日本企业的教育培训具有形式多样、具有通俗易懂和紧密结合企业自身情况的特点，充分利用现代化高科技成果，真正实现了寓教于乐，有声有色，喜闻乐见，如经营游戏，实况研修。其制作的教育培训录像带，均请只要演员甚至是名牌演员担任，以电视剧的形式将深奥的经营管理理论解释得清清楚楚，其水平不在国内收视率较好的电视剧之下。

　　　日本企业的教育培训还注意从点滴细微做起。如松下公司4万余名职工每日朝会与午会唱颂松下幸之助倡导的“松下七精神”（产业报国、公明正大、和亲一致、力斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩）一直坚持了近70年。又如号称世界首富的西武公司老板堤义明，每晚派两名职工为其父亲守墓，缅怀创业者的业绩，交流心得，全公司8万名职工已轮换了一遍。

　　 除公司内的教育培训外，日本还有近百个社会性的专业培训教育机构，为公司研修和员工自主开发服务。这些机构有雄厚的教学力量和完善的教学设施，它们一般与各公司建有长期协作联系。如管理者养成学校，在全国7个地区设有分校；其独有的“地狱训练”（国内又称“魔鬼训练”），每月开班两次，至今已有143293人接受了这种训练。又如日本经济新闻社下属的日经录像，出版发行的教育培训用录像带近100套，400多个品种。日本企业中的对员工的教育培训的重视以及一整套完善的制度，使得企业的发展具有的充沛的生命力，这一点根值得我们国内的企业学习与借鉴。

　　 日本内阁会议最近发表的白皮书强调，为了实现科技立国的战略目标，培养一大批开拓型人才已是当务之急。白皮书认为，进入90年代后，日本经济在走下坡路，其原因固然很多，但在高科技领域中的落后，是一个不容回避的重要原因，而这种落后，在很大程度上又表现在人才，特别是开拓型人才的缺乏上。

　　 美国诺贝尔获奖者有175人，德国有61人，日本仅有5人。在现实研究成果的论文上，1994年美国的论文占全部论文的三分之一以上，而日本论文所占比率还不到10％。人才上的差距，自然反映到经济上来。近年来日本在尖端技术领域的许多方面实际上已落后于美欧，这从企业进入国际市场的高科技产品上反映出来。从1991－1995年，日本在新材料、信息和电子领域，厂商占领国际市场的份额以年均2 .2％的比率递减。即使在日元升值时期，日本生产的电脑、半导体和某现通讯系统也不是美国同行的对手。

　　 日本科技厅的一项调查认为。问题的关键在人才培养和使用上。长期以来，日本沿用保守的“固定型”体制，即研究人员一旦被录用，他可以一直工作到退休，而且在使用、提拔上讲究资历，这就严重地阻碍了后继人才的发掘和抑制了青年人才的冒尖和创造性。实际上，这个弊端早在80年代初就反映出来了。如今，人才问题日益突出。

　　 最近，日本政府一再推出重要举措，旨在从根本上扭转科技人才不能适应经济发展需要局面。其中，最重要的是推出具有竞争机制特征的“科研人员任期制”，意在加强科研人员的竞争意识，破除“资历论”，树立“能者为师”观念，不管资格多老，若规定期内设有科研成果，一律解聘。对拔尖的科研人员，即使是初出茅庐，也将根据其成果价值破格提拔，委以重任，而且提供充足的科研经费和完善的科研条件。另一方面，为了特别加强基础研究，日本科技厅重新修订了于三年前出台的“人才流动型基础研究”制度，这项新制度的核心在于人才“流动”，包括地区之间、省与省之间、科研机构之间以及国内国外进行交流，以促使基础研究具有强大的活力并从封闭走向开放。日本政府强调指出，现在已经到了彻底检讨科研人才管理、使用模式和政策的时候了。科技厅的一位官员一针见血地指出：科技立国靠谁去立？离开了一流的开拓型人才，科技立国将是一句空话。

　　日本通产省不久前的调查表明，由于国内高科技产业的迅速发展，许多企业面临人才短缺的难题，预计到21世纪初，这种情况将更趋严重。日本科技厅最近发表的一份调查结果显示，如果2000年到2010年期间，日本的国内生产总值增长率为2.7%的话，那么到2000年和2010年时，日本的科技人员将分别短缺160万和445万人。为了解决这一难题，日本政府除调整政策，提高科技人员待遇，大力发展理工科教育外，还积极推行人才国际化战略，大力招徕外国人才。目前，日本已成为继美国之后的利用人才的第二大国。自1990年以来，每年都有数千名外国科技专家赴日本科研机构或日本企业参与各项研究和开发工作。

　　三、日本企业中人事管理的特点

　　象日本的三菱、三井、松下、日立、东芝这样的大公司都有几个甚至十几个象样的研究所。为了不断把开发成果转化为商品，公司为之投入大量资金，网罗各种优秀人才。而日本的中、小企业，又是怎样的呢？

　　日本有一家不足百人的生产木材加工机械的工厂 ------ 名南制作所，当人们走进这家工厂时，首先映入眼帘的便是“名南研究所”的牌子，真可谓科研开发“领先”了。据该厂厂长介绍说，该厂每年销售额（约30亿日元）的十分之一作为科研开发经费。他们的口号是“靠彻底的研究开发，确保无债经营”。在这一口号的指导下形成了该厂独特的科研管理机制。

　　该厂职工无一例外，每周必须学习四个小时物理课。在日本《周刊宝石》杂志上曾报道过他们用英国马撒西斯工科大学的试卷在厂里考试的消息。该厂的“社训”是“F = ma”。这一公式用两米高的大字，刻在进门的石壁上。他们不仅用牛顿第二定律 F = ma 指导着生产和科研，更用这里蕴含的这里类鼓动职工。如提出：干劲（加速度）与他产生的作用力成正比等等。

　　该厂要求每个人进厂十年后要达到工程师的水平，工人也要会设计新机器，会制图，工程师也要会使用厂里设备，加工、制造自己设计的机器。目前该厂生产的全部木材加工机械都是本厂自己设计开发的。厂里有一个很大的陈列室象展览馆一样，陈列着几十年来名南厂自己开发出来的各种机器。每种新机器研制成功那一天，就以这个机器的名字命名一个全厂纪念日 --------- “厂节”。

　　名南的科研开发成果不但保证了在激烈的竞争中长胜不衰，还大大提高企业威望。青年人争着考这个能够发挥自己潜力的企业。厂长们制定一套高标准的用人制度，由入厂三到四年的青年人根据自己的体会出考题。考卷上既有厂长亲笔写的一段赠言：“我厂没有优厚的待遇，你进我厂，首先要学好物理”。尽管如此，仍有不少人一次不及格要考第二次、第三次，厂长说他很喜欢这种有坚韧不拔精神的年轻人。

　　从名南这样一个小厂科研开发活动中，人们进一步认识了这样一个真理：在当今工作化信息化的社会里，拼资源、拼劳动、拼资金的时代已经过去。正如名南厂长所说：没有加工技术的资源与岩石砖块没有什么两样。日本是资源小国，但他们用智慧和知识变成了世界上最大的人工资源大国。今后，他们必须靠物化在产品中的知识和智慧去求生存，求发展，靠科学技术来提高我们的综合国力。

　　如何使日本企业的职工为一个共同的目标而奋发努力，是人事管理的关键。从日本企业的人事管理的特点来看，有以下几个特点：

　　1、立足于职工稳定的终身雇佣制

　　自明治维新以来，日本企业在用工形式方面，一直沿用终身雇佣制。今天虽然日本许多企业在大量采用合同工和临时工，但企业的骨干队伍却仍然坚持长期雇佣制。国际管理学界认为，终身雇佣制是日本企业维持其高效管理的一大支柱。它在防止职工盲目流动，抑制人们的短期行为，增强企业的凝聚力和增强职工对企业的认同感方面，起到了积极的作用。

　　日本企业家历来十分重视劳动力固定的问题，认为它是办好企业的首要条件。在人们的观念中，职工一旦加入某一企业，企业就应该是他的“家”，永远把他作为自己人，对其负责到底，使其得到培养、发展、使用和安置，而不能让其轻易流动到其它企业中去，更不能中途将其抛弃。如果职工不安心于本职工作，大量外流，或被开除，则被看成不得人心的事情，是企业家的一种耻辱。

　　在一般情况下，日本的企业职工也不愿意流动。他们认为，一旦加入某企业就应该忠于该企业，对其尽心尽责，休戚与共，风雨同舟。“忠心不二”是日本职工的信条。“忠诚”“报德”是日本职工价值体系中的重要内容，为个人利益而随意流向其它企业，往往被看作是一种背叛行为。

　　日本企业职工的工资差别不大，高工资和低工资的差别至多为5～6倍，而不象美国那样高达几十倍。同时工资收入按工龄拉开档次，而且差距幅度不大，有利于全厂职工友好合作与团结奋进，他们坚信内部团结与职工亲密无间会创造人间奇迹。

　　日本企业的新职工都要经过特殊的训练才能走上工作岗位。事实上，对训练的执着追求是日本企业管理的一大特色。例如，在松下集团或附属公司中工作的20多万雇员中，几乎每个人都经历过内容丰富的训练。松下公司的所有专业人员 -------- 无论是工程师、会计师，还是推销员 --------- 都要经受从基本业务开始的训练，大约花上6个月的时间。并且还要花上一定的时间在总装线上从事常规作业。在见习期间，还要学习“松下的工作方法”。

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