对阿福来说，Z市曾是自己创造过辉煌的地方，前几年的颠峰时刻，阿福曾在Z市创造过年销售额3000多万元的骄人业绩，其火爆势头至今仍在公司里被津津乐道。近两年因为公司全国性战略布局的需要，阿福在Z市的销售也随着全省性的整体下滑一路走低，到2003年底，Z市经销阿福的经销商亏损了50万元，主动放弃了阿福在Z市的经销权，阿福在Z市的生命跌入了最低谷。如果不是领导做工作，在2004年度说服自己的一个朋友接手阿福的经销权，也许，阿福就此在Z市消失也未尝不可能。

　　虽然是朋友，尽管有公司的大力支持，但2004年度上半年的调整工作还是显得步履缓慢而艰难，毕竟一个倒下去的巨人要让他重新站立起来，并不是想象中那么轻松，整个上半年度的销售额同比去年销售数据仍在直线下滑，公司里面的员工一说起Z市个个都是噤若寒蝉，尤其是那些老员工，对Z市历史有所了解的人，更是害怕公司把自己派往Z市工作，Z市好象成了一个龙潭虎穴，让人谈Z色变。所谓，“无知者无畏”，当公司于2004年6月底把本人派往Z市工作时，我没有理会其它同事的“忠告”，高高兴兴地走马上任了。

　　A、摸底

　　可能是同行的缘故吧，阿福这个品牌虽然以前没有运做过，但对它这几年的发展倒也略知一二，现在自己亲自操盘，更多了一份对品牌的熟悉和亲切感。

　　Z市的现有业务员均是以前一直在Z市做市场的，原经销商放弃经销权后，现有的经销商并没有把这些业务员辞掉，而是全盘接收过来，目的是希望借用这些业务员对市场的了解，便于自己快速掌控市场、构建网络；但原业务员也因为对市场过于了解，尤其是亲眼目睹这两年阿福在Z市的市场份额逐年下滑，品牌力下降，一个个是信心全无、毫无激情。主管Z市的原地区经理老周可能是阅历太深，做事谨小慎微、亦步亦趋，其做市场的原则就是不求有功、但求无过，只要能向公司交差就万事大吉。

　　前面曾有提及，经销商是今年新接手的，网络为零，业务员一天不出货，这一天就没有销量。就Z市的市场氛围而言，唯一还能称得上亮点的就是Z市下属的Y县，因为离Z市最远，市场比较独立，这两年销量虽然也在下滑，但下跌速度并不快。只不过因品牌老化，新产品推广未能及时跟上，一直靠原有的老产品在支撑销量，导致价格穿底，经销商赚不到钱，积极性不高；其它的几个县级市场都表现平平，尤其是B县和C县，完全处于瘫痪状态；Z市市区除了商超还算强势，能够每月动销部分货物外（只不过商超的动货是以高额费用作为支撑的，亏损的窟窿很大），流通环节的销售是只跌不涨，销量逐步萎缩；酒店的销量更是回归到零，基本上成为一种摆设。

　　应该说阿福在Z市的销售局面要比我想象中差很远，但有一点给了我信心，那就是那些不经常喝酒的人（如家庭主妇类等）还是认这个品牌；而且阿福在喜宴渠道的表现更是独领风骚，是一般的品牌不能企及的。这给了我几点启示，思路一下子也变得清晰起来：

　　1、强化阿福的礼品酒市场。可以借鉴保健酒的一些操盘手法来运做阿福的礼品酒市场；

　　2、强化喜宴渠道。让有购买决定权的家庭主妇类或不经常上酒店喝酒的消费者更多地选择阿福；

　　3、强化乡镇分销。阿福在酒店的销售之所以一落千丈，除了前几年倾向于大流通运做，忽视了酒店的操作外，更主要的是因为其促销频繁，价格一路跳水，影响了酒民对品牌的诚信印象。诸位可以仔细观察一下，那些在酒店能够长期坚持下来的品牌，哪一个不是价格体系坚如磬石？这也是五粮液能够在酒民中一枝独秀的最大秘密！但阿福的这种操作模式在乡镇渠道及街批渠道比较管用，因为受利益的驱动，在品牌要求不甚严格的情况下，常常能最大限度地调动经销商的经销积极性；

　　4、巩固商超。在商超树形象、做影响，利益方面公司只要能达到盈亏平衡点即可；

　　B、三板斧扭转乾坤

　　第一板斧：问公司要政策

　　所谓兵马未动，粮草先行，打仗是需要弹药的。一个市场最终能否做起来与公司的支持是分不开的。当然，有了支持市场并不一定能够做起来，但没有支持，市场肯定做不起来（除非这个市场是随市场大势而起，不需要太多的市场操作手段）！而营销人之所以有优劣之分，就是因为在同等支持力度的条件下，每个人所给予公司的回报、所做出的业绩不同。最愚蠢的营销人就是那种拿了公司政策一通乱用或不知道怎么用的人！笔者征战市场多年，如果市场效果还算差强人意、市场回报还能令公司满意的话，我从内心里感谢公司、感谢领导对我的支持和信任，没有他们的支持，我不可能有机会坐在这里给大家写总结。

　　对于Z市这种鱼腩市场而言，更需要公司的重点支持。这关系到经销商、驻地业务员的信心问题。做市场的人都知道，这个市场走势越好，所能向公司申请到的支持就会越多；这个市场走势越坏，所能申请到的支持力度就越小。而越没有支持，市场走势就越坏，最终做不下去，导致市场走向灭亡。

　　我在跟公司要政策时，有几点是做得比较到位的：

　　1、我会帮公司分析清楚Z市目前的销售现状，并阐明自己的工作思路，让公司觉得按此思路操作能够获得最大限度的回报，是值得公司冒险一搏的；

　　2、我会让公司先批一点政策做试验，如果能够像当初所描述的那样令市场起反应，再逐步向公司进一步申请新的较大力度的支持；

　　3、我绝对不会把政策直接转化为价格利器。公司最害怕的也是那种拿了政策后变相降价、扰乱市场、破坏价格体系，追求短期利益的营销人；

　　4、拿到支持后，我会把支持力度怎么个用法形成报告反馈给公司，让公司有一个明明白白的监督；

　　因为政策要得多，报告一个接一个地往公司里面回传，七月底开区域经理月度会议时，甚至有公司领导戏说我们Z市市场部每天只会打报告、要政策，市场启动却不见成效。其实，这真是天大的冤枉，我们每天不跑市场又何来的报告？况且，报告都是晚上加班加点写出来的，是白天走访市场的一个总结和反馈。再说，报告一上去，政策一回来这市场就能立杆见影，我想这个市场也轮不到你我之辈来操作了。现在市场上的富裕资本正在到处找出路，有这等好事他们早就捷足先登了。

　　后来我横下一条心：只要公司继续支持，这种压力我认了！

　　第二板斧：整顿业务员队伍及刷新经销商队伍

　　我也做过底层业务员，现在每天仍在市场一线跑，深知底层业务员做市场的艰辛和不易。通常情况下，他们的声音很难反馈到公司领导那里去。而现在的市场变化又太快，因此领导不多跑市场、不下一线体察民情的话，市场已经物是人非了，领导却还被蒙在鼓里，等到市场崩盘了却还不知怎么回事。

　　我这个人不善于管理，只认死理，所以对业务员的整顿也很简单：

　　1、我把每个星期三早上抽出两个小时做为Z市市场部固定的业务员培训时间，授课讲师由自己担任。我把自己做市场的思路及对市场的一些看法、想法通过培训这种形式不断地灌输给各线路业代，包括每天的晨会也是这样。都说学会做培训最能树立一个人的权威，这话还真说对了，既然你是这个市场上领头的，你就得有这个本事。一段时间后，我还要求业务员必须轮流上台讲课，以此提高他们的水平，培养他们养成看书的习惯（他在台上要讲些东西出来就不得不到处查找资料）；

　　2、我会安排时间，固定线路轮流与各片区业代一起走访他所负责的市场。这样做的好处一是看他每天到底是怎么做市场的？可以帮他纠正一些走市场的不良习惯；另一个就是给他信心，帮他现场处理一些他自己解决不了的分销商提出来的疑难问题；

　　3、只要业务员提出政策支持，一般情况下我都会答应，答应不了的我也会和他一起去解决。对于这一点我对他们有一个特别声明：我不怕他们跟我要任何政策，关键是他们拿到政策后一定要给我一个回报！事后评估时，要能够像当初他们要政策时说的那样，不能有太大的偏差。每个业务员我都会给他三次机会，要了三次政策却没有一次达成当初自己制定的目标，第四次我就会请他免开尊口。

　　上述三点措施的实行，最大限度地调动了业务员的积极性，那种生命之花重新绽放的活力被激发出来。

　　而对于经销商的整顿却并不是那么轻松。市场氛围较好的A县和Y县我只去过两次给经销商打气，对于他们提出来的一些正当支持要求我一一满足。对他们来说，讲一些空洞的大道理没有实际意义，只要能够给他们支持到位，让他们多一点利润，就是最好的助推剂。对这两个县的业务员我要求他们在稳定老产品的价格体系后，要想尽办法运做成功一、两款新产品，给经销商制造更多的利润，以此激活他们的积极性。

　　B县和C县的经销商都是当地烟草公司下属的第三产业在运做，按理说，烟草公司的网络最健全，可偏偏就是这具有健全网络的市场却处于瘫痪状态。通过我们走访市场了解到，并非B县和C县没有阿福的市场，而是网络商对于烟草公司的服务极端不满所造成的。只说三个方面的事就可证明：一是烟草公司规定网络商要货低于10件就不送，说是赚钱太少；二是星期六、星期天等节假日不送货，说是公司休息，员工都在放假；三是晚上不送货并且赊帐生意一概不做；我的妈呀，他们把阿福当香烟来卖了，因为香烟批发仅此一家，你不卖还真不行。对于那些广大的分销商来说，烟草的专制已经让他们心怀不满，充满了抵触情绪，你这个非专卖的阿福还是这种嘴脸做服务，谁又会买帐？

　　症结一找到，我们立马就拿起“屠刀”砍人，取消B县和C县烟草公司的阿福品牌经销权，另择经销商！

　　这种效果倒是立杆见影，新经销商在提了第一批货试销成功后，一个月内立马跟进提了第二、第三批货。已经三、四个月未提货的B县、C县市场终于拨开云雾见日出。

　　在处理经销商更换这件事上，还出了个插曲。C县烟草公司看到自己做阿福没什么利润，取消也就取消了，没有再多争辩，付出的代价就是给主管领导送了两件阿福的样品酒作为了断。而B县的烟草公司却不干了，他不同意取消，坚持要做完今年，并给我们保证完成今年的任务（后来查明他不愿意放弃的真实原因是害怕我们取消其经销权后，他们手里正在运做的其它品牌也会跟着我们出走，不给他经销。因为其它品牌也早有换掉他们的心思，只是碍于情面以及烟草公司在当地强势的社会关系不敢轻举妄动罢了）。我们抓住他们年初没有跟公司续签合同以及三、四个月未提货为理由（原先他们以为阿福这个品牌每年的销量在走下坡路，他们不做就再也找不到其他人做了，年初签合同时以我们给他的任务额定过高为由一直拖着未签，结果“聪明反被聪明误”，被我们正好借此“以其人之道还治其人之身”），逼迫他们同意放弃。当然，其仓库里面的存货还是答应他们全部予以回收（实际处理过程中，我们与其主管经理达成协议，如果他帮助我们对全部库存予以处理，做到不退货的话，我们届时按库存金额的8%给予他私人做奖励）。

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