单纯依靠资本或者投机成功的可能性正变得越来越小，经销商们愈来愈认识到学习的重要性。但他们却常常苦恼，因为要学习的东西实在太多，而能学进去的又太少，在学习方面他们真是进退两难。　

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　　目前，经销商按其学习方式的不同，可分为三种：　

　　1．能力学习型：能够通过一定正规的培训、进修途径学习，有学习能力和创新能力。目前在整个经销商群体中占比不足10％。　

　　2．完全跟随型：无学习能力和创新能力，完全跟在他人后边简单模仿。目前在整个经销商群体中占比约60％。　

　　3．战斗中学习型：介于学习型和完全跟随型之间，有一定的学习和创新能力，不是通过正规途径学习，而是习惯对别人的经验进行创新。 　　　

　　态度决定一切

　　很多经销商清楚自己必须加强学习，但在现实中，经销商组织却普遍存在学习心态不正的情况，难免有“叶公好龙”的嫌疑。　

　　首先，老板自身就没有一个正确的学习心态。　

　　有些老板干脆认为学习是虚的，只有眼下的生意才是最实的，从而轻视学习、排斥学习。　

　　有些老板自己倒是在努力学习，却不愿意在员工学习上进行投资，怕员工学到本事后离开自己。于是就出现了“一头狮子带领一群绵羊”战斗的情形。老板能力很强，顾客哪里会知道?他们只看到业务能力一个不如一个的“小绵羊”业务员。　

　　经销商们还总是喜欢把学习当作急救药，总想能有个一劳永逸的办法。殊不知学习本是一个系统工程，学习中最讲求的就是坚持、坚持、再坚持。　

　　其次，经销商老板要帮助员工端正学习心态，创造学习环境。　

　　由于经销商员工普遍学历低，忙于工作，对未来没有太多的期望。在他们眼里，学习往往是一种负担。这种缺乏动力的学习，只不过是搪塞老板的“走过场”。　

　　同时，市面上非常缺乏这个层次业务员学习的资料，缺乏优秀的培训老师，教学变得相当困难，员工也兴趣缺失。　

　　更糟糕的是，经销商老板经常用训斥来代替员工培训。他光听你骂街了，哪有心思从你的训斥中“吸取精华”?　

　　“态度决定一切”。在经销商的组织里，最应该解决的问题就是端正老板与员工的学习心态，这是经销商组织学习的基础。在这方面，老板还是要考虑得更多一些。“上梁不正下梁歪”，只要老板有了正确的心态，就能引导整个组织进行学习。 　　　

　　公司化运营

　　各行业的经销商目前还是以个体户居多。其中，家电行业更成熟一些，像国美、苏宁等，早已实行公司化运营体系，并通过各种方式上市。其他行业，比如快速消费品，经销商的个体经营还比比皆是。他们抗风险能力差，资金有限，服务不全，发展速度缓慢。　

　　而按照公司运作模式实行公司化经营，能使团队树立强烈的管理意识、竞争意识、合作意识以及利润意识，也有利于建立起高效的经营机制、管理制度、经营理念和企业文化等。　

　　山东高唐亚华有限责任公司是一个很好的学习案例。　

　　十几年前，李希军还是个骑着三轮车到处兜售啤酒产品的个体户。几年前，他有了一定的积蓄，便在当地注册了亚华公司。实行公司化经营，理顺了过去账目不清、亲戚关系不好打发等局面。销售上实行规范化管理，在人力资源上下工夫，稳步壮大了销售队伍。后来相继拿下了趵突泉啤酒在当地的经销权、“塞外茅台—宁城老窖”在山东聊城地区的总经销权。　

　　李希军为什么能成长?他的回答很简单：得益于学习和实行公司化经营。学习使公司管理水平和效率大大提高，能够更加有效地利用自身和生产厂家提供的营销资源，反过来，生产厂家对实现目标的经销商更加重视，支持力度更大，双方合作加强对市场的控制，整体竞争力大大提高。　

　　在学习过程中，所有人的观念都会得到更新，人力资源的改善带来经济效益的提高，经销商得到了实惠，经营观念就从以前的单打独斗逐渐向合作经营、向市场要利润等经营思想靠近。　

　　实行公司化经营在人力资源上最重要的收获是：稳定了员工。通过给员工交纳养老保险等，使员工有一种安全感，工作激情、创新能力和责任心都被调动起来。 　　　

　　精细化管理

　　越来越多的厂家开始进行销售渠道扁平化运作，对一般的经销商冲击非常大，对那些坐商来说，更是一个生死考验。　

　　位于大庆市萨尔图区老农贸批发市场的恒昌名酒经营部，多年来一直坐门等客，靠回扣锁定大庆石油管理局下属各单位的节假日职工福利大宗采购，几年来的生意也红红火火。全国各名酒厂家业务员曾一度开出非常优惠的政策，争先恐后要求许经理经销自己的产品。　

　　一些酒店采购员也慕名而来进货，许经理却嫌对方价格太低，通常不愿意送货，要采购员们自己来拉货。久而久之，许经理在餐饮终端的业务运作逐渐薄弱。　

　　后来，大庆石油管理局要求各单位把节假日发放的实物福利改为发钱，打到工资卡上。更要命的是，许老板的经营部所在地要打油井，必须另选新址。　

　　搬到新址的许经理这才开始意识到市场精细化管理运作的重要性。如果自己早几年就两条腿走路，可能大庆的很多酒店都会有他经销的产品了。现在不仅产品进不去，还得支付相当高的进店费用。时，各厂家直供终端的政策对他冲击巨大。　

　　早知今日，何必当初?　

　　因此，经销商需要积极学习和摸索市场精细化管理经验，主动掌控市场，才不会被厂家淘汰。学习的重点是如何具体操作，要细化到每一个步骤，要一边学习，一边摸索和创新。 　　　

　　创建无敌服务体系

　　我们必须清楚地认识到：在当前的流通领域，产品、资金、人力等对经销商来说只是制胜的一个重要因素，更关键的是营销服务。同样的产品在同一个市场上，谁的服务体系更好，谁就掌握了市场制胜的筹码。　

　　中邮普泰就是服务制胜的经销商典型。作为全国最大的手机批发商，中邮普泰认为，服务不是以“笑脸、耐心”等为主要特征，而是体现如何以最快捷、最方便的方式使手机接触到消费者，使顾客满意，并确保尽善尽美的售后服务，这也是中邮普泰的无敌服务体系。按照中邮普泰的想法，经销商服务所发挥的作用实质上是手机厂商销售部的作用，其利润来源就是手机厂商的销售服务成本。　

　　有些制造商自建销售渠道，这是无奈之举，也不符合分工原则。但如果经销商的服务总是有一搭没一搭，导致销售无力，那厂家有机会不干掉你还干掉谁啊?

　　原载：《销售与市场》2005年1月下旬刊

　　王芸锋，六年一线业务员、销售经理、营销总监及公司副总的实战经验，负责运作过西南、山东、东北等市场，现担任共好商学院主编、营销总监，专业从事企业管理、市场营销的实践、研究与咨询，在《销售与市场》、《成功营销》、《商界名家》、《新食品》等杂志媒体发表许多有独到见解的文章。电话：13001075840，13969119668，电子邮件:　fmcgmarketing@yaho.com.cn

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