在人才使用方面，最重要的是“知人善任”。

　　日本企业在新职工进厂后，在10年内基本上不为其安排固定工作，而是让其到各个主要部门和分支机构去锻炼，并进行年度考评。10年后，根据职工在不同工作岗位上的能力和表现进行全面评估，而后再按其特长安排固定工作。工作调动对于人们全面了解企业各方面的情况，对于满足人们的事业心，是一种十分重要的手段，不可低估。

　　日本企业在考核职工时，不仅要考核其工作成果，做定量分析，而且还要考察其工作动机和工作态度，其中着重考察其责任心、合作精神以及忠诚事业等品德。

　　考评与晋升相关，但不作为晋升的主要依据。日本企业在晋升职工时，所遵循的原则是资历主义。也就是说，晋升与否和一个人的学历、资历、年龄和工龄有关。资历深、工龄长的人，晋升的机会就相对要多些，反之，就会少些。日本企业考评晋升职工的主要依据实际上是事业心、责任感和敬业精神。

　　经理、部长、科长等领导干部基本上是从本企业、本部门的职工中选拔，不同于美国重金聘请制。选拔的原则之一是看其能否培养出能接替工作的人的任务放在一切工作的首位。在美国，推动企业工作的是负有重要职务的个人及助手，而在日本则以课长为主体。各项任务由课里全员齐心协力来完成，对课长成绩的评价主要以课的成绩为依据。

　　日本企业非常强调严格的劳动纪律和各项规章制度，任何人不得违反。在规定时间内，职工只有工作的自由，没有其它的自由，早期的企业甚至对职工上厕所都有时间规定。日本工人素以严格的组织纪律性、高效的工作效率、绝对服从命令而闻名于世。

　　此外，日本非常注重建立企业文化，重视人的因素，充分发挥人的创造力，并极力提倡通力合作精神。“人为本”的价值观念和行为规范是日本企业文化的核心和精华，这也是日本经营取得成功的奥妙所在。

　　日本第一劝业银行的管理体制非常严格，职员必须遵照执行。分行在总行的领导下实行分行长负责制，超出权限的需请示总行，经批准后执行。分行副行长、课长有明确分工，各负其责。在一定的规章之下，分行内建立起相互信赖的关系。办理金融业务按照规章各行其是，如存款、取款、转帐由柜台职员负责，顾客取未到期的定期存款需由课长盖章，贷款则要经分行长批准并呈报总行。

　　课长是分行内的业务骨干，日常的金融业除特殊的之外大都由其负责，人员管理，业务指导也委托其承担。

　　工作制度规定，除平常每周休息两天外，在规定的工作年限享受有薪休假，最多为40天，可以集中利用，也可以调休。另外还有一周的特别休假，这是在遇到婚丧等重大事情时才能享受。平时若有特殊事情也可以请假。每年度末综合本人、同事、课长、副行长等各层职员的意见，由分行长写出考核鉴定，建有健全的考核制度。

　　奖惩制度有明确规定。职员工作成绩显著，给予增发奖金的奖励，如违反规章，轻者批评，重者受罚。在日常工作中如果职员与顾客发生口角或争执，若属顾客的责任就耐心进行说明、解释，直到顾客满意；若属分行内的责任，首先向顾客道歉，然后视情节轻重按照规章对当事者进行批评或处分。如果不按规定办理而出现重大过失，除当事者外，主管课长、主管副行长负连带责任，最后追究分行长的责任。银行最严重的错误就是违章办事。

　　二、日本知名企业的用人经验

　　日本目前至少有40％的企业都已经或打算采用新的“成果序列”工资制度。这些企业在具体实施过程中可能存在着形式上的一些不同，但主要内容都是一致的，即不同学历和资历，一律按照职工的工作实绩来确定其薪水。在这些实行工资制度改革的企业当中，日本富士通公司推行的新型工资制度可以说具有一定的代表性。

富士通公司是日本最大的电脑生产厂商，这家公司从1993年起就下决心对工资制度进行大刀阔斧地改革，并设立了所谓“目标管理评价制度”。根据这一制度，富士通公司职工每年年初时首先与部门负责人商定全年的工作任务和目标，工作任务则分解成几个项目，这样便于对工作任务进行量化考核。年终时，部门负责人与职工共同对完成任务的情况进行评估。如果评估的结果认为职工未能完成预定的目标，那么该职工就会降薪。这种评估与其他职工的工作表现并无关系，只和职工本人在年初时商定的工作目标相比，实行量化考核则避免了以往提薪与否只凭部门负责人印象好坏的弊端，因此很容易被职工们所接受。

　　可以说，“目标管理评价制度”是富士通公司实行“成果序列”工资制度的基础。完成这一改革后，富士通公司就着手实行年薪制，根据每位职工工作实绩的评估情况来确定其一年的薪水，然后按12月发放。年薪制实行后，职工的收入开始拉开差距，其年薪相差最大时竟高达500万日元。由于排除了情面因素的干扰，95年富士通公司近5000名管理人员中差不多有10％因为评估结果不理想而被降低薪水。

　　从1994年开始，富士通公司又进一步采用“裁量劳动制度”，在根据职工工作量确定工资数额的前提下，职工的劳动时间可以自行决定，而如果没能完成工作量进行加班也不付给加班工资。从实施情况看，这一制度实际上与计件工资制有些相类似。富士通公司实行这些改革以后，确实调动了企业内部资历较浅职工的积极性。一些30多岁的职工工资甚至超过以前50多岁的老职工，这在以前的日本企业里一般是很难想象的。

　　在工资级别上，富士通公司也进行了改革。所有的职工都在年初时根据上一年的工作实绩重新评定其工资级别，管理层被分为公司领导、部长和科长共3级，而一般职工则分为普通职、专业技术职和主管职等5个类别，而级别划分则根据上一年工作实绩与考试来决定，考试的科目主要有经营管理和外语等项目。

　　确保这一制度在实施过程中的公平合理是极为重要的，在富士通公司内部，如果职工对评定的结果不服可以越级向上一级领导部门申诉，而且工会组织也帮助职工寻求合理的评价途径。从实施情况来看，富士通公司每年都有职工申请重新对自己进行评价，申诉成功者也不凡其人。

　　第一劝业银行东京中央分行通过多种途径培养人才，以提高职员的业务素质，第一劝业银行规定新录用的职员先在总行进行集团培训两周，然后再分配到各分行。金融分行后继续进行有关教育，学习操作电脑、联系数点钞票；第二是业务教育，对综合职的男职员由总行每三个月组织一次培训，一年四次，每次为期1－2周。要求其在第一年内就存款、贷款、外汇等金融业务大体体验一遍，掌握基本操作。对普通职女职员由分行一年组织一次学习，而对担任存款业务进行专门培训。第一劝业银行实行函授教育，编有各类教材，有专门对新职员的，也有适用于其它职员的，其中财务、法律等，由本人选择。

　　日本索尼公司每周出版一次内部小报，刊登各部门的“求人广告”，职员可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员掉换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动地给他们施展才能的机会。

　　这种新颖的人员管理制度为索尼公司广大朝气蓬勃的年轻职员施展自己才能，提供了广阔的天地。

　　索尼公司的内部招聘制度的产生，说起来还有一个小故事。

　　一天晚上，董事长盛田昭夫按惯例走进了职工餐厅与职工们一起吃饭、聊天，这是他多年的习惯，以此培养职员的合作意识和与他们的良好关系。这时，盛田昭夫发现一位年轻职员郁郁寡欢，满腹心事。于是便主动与他攀谈。几杯酒落肚，他终于开口了：进入公司前，我对索尼崇拜得发狂，认为这是他最佳的选择。但是，他现在才发现，他并不是为了索尼，而是在为自己的科长干活。坦率地说，管他的科长是无能之辈，而可悲的是，他们所有行动和建议都必须经过科长的批准。对他来说，这个平庸的科长就等于索尼。他自然感到非常泄气。

　　这番话对盛田昭夫颇有启发。他想，有类似问题的职员在公司恐怕还为数不少，我们应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不要堵塞他们的上进之路。盛田昭夫心里便开始萌发改革人事管理制度的想法。

　　索尼公司内部实行公开招聘制度后，有能力的职员大多能找到自己比较中意的岗位，而且人事部门也可以从中发现“外流”职员的上司所存在的问题，并由此对他们采取适当的措施。

　　强迫一个人一辈子干他非常厌恶的工作是一种极大的不幸。倘若能象索尼公司那样，让人们自由地选择自己喜欢的工作，这不管对职工个人还是对企业来说，无疑都是一件好事。

　　提起松下，不知道的人大概不多。它在日本是个拥有39000名职工、70家工厂和营业所、300个销售公司的庞大企业。松下人有句口头语：人人都是我们的顾客。全日本每个家庭都有一两件松下的产品。松下所生产的家电产品行销世界上100多个国家，种类之多、销量之大，在家电市场的激烈竞争中，只有索尼可以与之抗衡。

　　中国的记者有机会参观了松下公司的一个生产彩电的工厂。记者们由两位部长领着，参观车间生产线。自动化程度高的车间，只有机器转，不见人走动。但高压试验、电子显微镜和X线测定、综合调整组装，还是离不开工人。工人操作的座位旁，地上横着一条红线，隔开参观者以免受干扰。车间一侧贴着制作精细的统计表，哪些工人提出那些合理化建议都上了表，这既是提倡又是表彰。生产的自动化程度越高，对工人提出的要求也越高。工人要能编制程序，能掌握机器人，能安全操作。特别是产品质量，不是事后发现了问题才抓，它贯串于整个生产过程中，每道工序每个环节都要严密把关。全厂从70年代起开展QC（质量管理）活动，把无缺点、无漏洞质量管理，当作必须实现的目标。全厂职工1100人参加QC活动的达到1061人，成立了90个QC小组，上技术课、举行技术攻关会，形成了制度，这就使质量管理落到实处，成为全厂工人、技术人员都要不折不扣做到的份内之事。

　　松下有句格言：生产产品前，先要造就人，每个人都必须认真负责地完成各自不同的工作。松下也很重视精神因素的作用。公司每天上班时举行晨会，全体职工都要唱厂歌，诵读“松下电器公司应遵循的七项精神”：1、产业报国精神；2、光明正大精神；3、友好一致精神；4、奋斗向上精神；5、礼节谦让精神；6、顺应潮流精神；7、感谢报恩精神。这七条也可以说是标语口号，它是几十年前制定的，至今还在诵读，连北京彩电厂到这儿来实习的250名工人每天早晨要跟着照读不误。对于这种做法当然也有不同意见。比如说太刻板、形式主义，没有每天举行一次的必要等等。对此，松下幸之助回答说：松下电器公司每天早晨高声诵读我们所遵循的精神，最初我是为了教育自己，为了使自己不犯错误，而让那些精神铭刻在心中。今天，有人感到这太麻烦了，把规定的制度当成了形式，而不去体会其中的精神，不去使这种精神生动地体现出来。如果没有了精神，仅仅去读一读那些文字，我看这倒是一种浪费，确实可以把它马上废除。

　　但是，废除是根本不可能的。几十年坚持下来，不能否认它在松下人理想情操和职业道德培养上所起的作用。从这件事上还可以看出一种精神，那就是把看来简单的事干到底的精神，这就非常的难能可贵，这也是松下兴旺发达的原因。

　　日本松下公司总经理对主动脱离该公司另谋高就的员工一律热忱欢送并予以祝贺，且请他们留下批评意见。松下公司的许多决策就是根据“跳槽者”临别留言修改，达到兴利除弊，使企业兴旺发达的。

　　松下公司总经理这一举措不失为明智之举，同样的事，如果放在其他某些企业家面前，就有可能采取截然不同的做法。跳槽者所以要“跳”，说明企业管理制度有缺陷，使其继续留下难以有发展前途，松下公司的经营者认真倾听他们的心声，就能尽早对症下药、有的放矢地采取兴利除弊的措施，就能使企业获得长足的进步。

　　松下公司时刻以欧洲菲利浦公司由盛转衰的事实来教育和激励员工，使大家在始终保持忧患意识，不断追求新的目标。松下幸之助提出“乌龟精神”，即处于兔子的地位，却要保持乌龟的那种毫不松懈的精神，紧追日新月异的科技潮流，对公司的产品进行分析，精益求精，并不断开拓新的领域，从家用电器扩展到电子机械、计算机终端，处处争第一，不断开发新产品，使得松下公司驰名全世界，最后被列入世界50家最大公司的名单之中。

　　与松下一样知名的日立公司，60年代以后，在国际市场对家电需求不断扩大，销售持续增长，发展一帆风顺的情况下，突然宣布，因公司经营境况不佳，有2 .2 万员工需暂时回家一个月，之后又紧接着宣布，公司4000名管理人员实行创业以来的第一次全面减薪。从总经理到部门经理，从科长级人员到一般管理人员，都不同程度地调减薪金。5个月后又再次通知，由于公司开工不足，新录用的近千名员工推迟报道。这几个决定，是在顺境中做出和实施的。公司的决策者们坚持这样做，旨在让忧患意识深深地扎根在员工的心目中，使员工感到危机在不知不觉中正要降临到他们的头上。这有力地促进了大家的合作和进取精神。结果，在这个人为的“危机”时期，生产、销售非但没有下降，反而比东芝等竞争对手还要快一点。日立公司的成功之处就在于树立了企业员工的忧患意识。

　　日本电气公司（NEC）在使用女性员工方面很成功。这家公司在日本个人电脑实处占有50％以上的份额，但个人电脑普及率在日本只有10％。如何开拓那90％的市场，尤其是女性使用者市场，一直是日本各电脑公司的课题。NEC的应对措施是在过去的个人电脑销售组织外，另设一个女性促销组织，通过举办家庭主妇电脑教育等活动，来打开女性的个人电脑市场；同时，也将女性使用者的意见反馈给产品开发部，此举使NEC获利大增。

　　来自日本的上海夏普电器有限公司总经理斋藤光雄，热爱员工、关心、员工，深受广大员工欢迎，在首次上海市外商投资企业“双爱双评”活动中荣获“上海市优秀员工之友”称号。

　　斋藤光雄先生在日本夏普公司工作了30多年，是一位著名的企业管理专家。当他来到浦东金桥，筹建上海夏普公司时，各方面条件都十分艰苦，新厂房尚未建成，生产只能在租用的厂房里进行。斋藤总经理在一次公司员工大会上说了这样一番话：调动每一个员工的积极性，使之产生巨大的力量，这就是我最主要的工作。上海夏普把每个员工的聪明才智充分发挥出来，把每个员工的积极性充分调动起来，在艰苦条件下创出了奇迹，当年生产的六万台高质量的空调机，将“上海夏普”的品牌首次投入市场，并一炮打响。斋藤总经理决定给创业初期的优秀员工给予奖励，还向工会建议，每年的“五一”国际节前夕表彰一批优秀员工，并作为制度固定下来。

　　斋藤十分重视对人才的培养，他认为要从热爱“上海夏普”的优秀员工中桃选培养骨干，不管他是合资方派来的员工，还是征地农民工。96年8月，由斋藤总经理决定，在上海夏普工作的三位征地农民工赴日本二菱重工名古屋机器制作所进行出国技术培训，“昔日农家娃，今日扶桑行”，这事在企业被传为美谈。

　　斋藤先生积极支持工会工作，他说：在一个企业中，行政的力量占50％，工会的力量占50％，只有将这两股力量合并为一股力量，企业的工作才能做好。他自觉地将工会放在企业的重要位置，他尊重工会，凡是公司一切重大事情，他都主动征求工会意见，取得工会支持。他把公司的一幢综合楼的大部分给工会使用，作为公司工会办公室和职工图书馆及休闲娱乐场所，使上海夏普企业文化和职工娱乐活动搞得有声有色。斋藤支持建立“行政、工会协商会”制度，每次会议他都认真参加。

　　年近花甲的斋藤总经理非常关心员工的生活。公司地处浦东金桥，许多员工家住浦西，上下班路程较远。斋藤提出公司包专车接员工上下班，而且—定要落实有空调的班车。公司销售部一位青年员工常驻北京，工作十分投入，业绩相当出色，斋藤先生在探望他时，关切地问起他的婚姻大事，当听说已有对象但没有婚房时，斋藤先生立即请工会多加关心，解决这位青年员工的实际困难。斋藤先生的努力，终于赢得了上海市人民政府的“白玉兰奖”。

　　在上海，无论消费者走进八佰伴集团所属的商厦、超市、莫师汉堡店还是保龄球馆，见到的总是员工的微笑，听到的是“欢迎光临”的热情问候。与其管理层的员工接触，更能感受到他们身上焕发出来的朝气和那种充满信心的精神状态。八佰伴集团对员工的教育培训定有其独到之处。为商业经营者来说，其目的是要获取更高的利润。要达到这一点通常有两种方式：一是增加客流量，二是提高物价。八佰伴选择的，似乎是前者。

　　要在众多的店家中找到这部分专门到八佰伴来购物的顾客，提供怎样的服务是非常重要的一点。而满足顾客的需求，使顾客在店里购物有一种幸福感，这又取决于两个条件：第一是物质方面的，包括丰富的商品、合理的价格、完美的设备和豪华的建筑。第二是精神方面的，就是对顾客表达发自内心的无私服务的精神。以物质方面来吸引顾客是有一个限度的；而每个人有其不同的性格，所以非常重要的是要根据不同的人给予不同的服务方式，这是无限的。八佰伴的教育任务是：让顾客能满意地到店里来购物，能买到满意的商品，高高兴兴地来，高高兴兴地去。这就是八佰体对员工进行教育的最终目的。

　　八佰伴在对员工进行教育培训之前，有一个性格方面的测试，从中挑选出其性格和行为较适合从事商业、服务业的那部分员工。由5名来自日本、2名来自上海的专家负责培训工作。这7名专家都各有所长且对店铺的经营非常了解，大都是从基层一直做上来，有相当丰富的经验。

　　对员工进行的首先是八佰伴的理想教育即八佰伴的哲学。从最基本的方面开始：第一，培养员工的自信心，告诉他们每个人：我是世界上独一无二的，我是有卓越才能的人，具有无限的可能性，可以做好任何事；第二，让员工产生自豪感，二十一世纪是中国的时代；第三是启发其自觉性。有这三种做武器的人，做任何事都会努力。另外，教育员工保持良好的人际关系也是非常重要的，首先从怎样孝敬自己的父母、友爱自己的朋友、夫妇和睦相处做起。为了做到这些，人需要有爱心，大家都有爱心，在工作中上司与下属才会同心协力，才能与顾客产生共鸣感。

　　其二才是实际的教育即八佰伴的经营方式。要让员工了解：商业是什么?销售是怎样的?该以怎样的方式及手段来达到我们的目标，然后再用不同的课程教育职位不同的员工。

　　家住上海浦东潍坊四村的一位消费者谈到第一八佰伴新世纪商厦六搂的三位青年时说：一天深夜，由于自己多饮了几杯酒，在骑车回家的路上无法控制而醉倒在街头。正是这三位青年(在一再追问下才得知是八佰伴的员工)不由分说把他从地上扶起，热心地询问住址，很费力地送他回到家。因不放心是否摔伤，还在第二天买了水果上门去看望，若没有他们相助，这位消费者会整夜不省人事地睡在寒风凛例的街头，后果不堪设想。他感谢第一八佰伴的领导能培养出如此优秀的员工。

　　至于给到贵重物品想方设法交还失主、超市店员关心孤寡老人送货到家、送急病的顾客去医院并垫付医药费、努力钻研商品知识，揣摩消费者心理等事例更是不胜枚举。如果没有八佰伴的教育，或许有些员工也能这么做。但接受了这种良好的教育以后，正像某位做好事后炬绝客人感谢的员工回答的那样：我们店里的任何一位员工都会这么做。这已经成为每个员工自觉的行动。

　　丰田公司的起源可以追溯到19世纪末期。1890年，丰田公司的创始人丰田佐吉发明了丰田式木制人力织机，极大地推动了日本纺织业的发展。丰田佐吉少年时没有进过正规的学校，但他刻苦勤奋，通过努力钻研在一生中获得了有关自动织机的100多次专利，丰田家族也因此一跃成为当时名古屋地区屈指可数的财阀。1929年，丰田公司将一项自动织机的专利转让给当时世界闻名的纺织机械厂家——英国的普拉特公司，而这笔转让费就成为后来丰田佐吉的儿子车田喜一郎用于研究汽车的资金。

　　1933年，“丰田织机所”设立了汽车部，开始了对汽车的研发。当时，日本的工业技术水准远远落后于欧美，因此，丰田喜一郎的这一举动在当时的人们看来，无异于是一种自杀行为。然而，经过3年的努力，1936年丰园喜一郎终于成功研制出第一辆丰田AA型轿车。1937年汽车部宣告独立，作为新的丰田的汽车公司从此诞生于世。由此而言，如果说昔日以纺织业为主的丰田企业起源于丰田佐吉的话，今日全球汽车业巨子的丰田汽车公司，其创始人当属丰田喜一郎。

　　丰田汽车公司自创立迄今，经历了50年代的破产危机、60年代进入美国市场失败而撤出，70年代的石油危机以及80年代中期以后的日元急剧升值等种种困难，其间风风雨雨坎坎坷坷，几度浮沉，饱尝荣衰，最终确立了世界第三大汽车厂商的地位。目前，丰田汽车公司的产量位居日本首位，在全球仅次于美国的通用汽车公司和福特汽车公司。

　　从企业人的因素方面来分析，丰田的成功得益于强调集团意识，注重人性管理。

丰田汽车公司取得今天的成功，缘于多种因素，而其不断进取、勇于开拓的企业糟神，则是取得成功的最关键因素。

　　丰田公司社训的第一条是“上下同心协力，以至诚从事业务的开按，以产业的成果报效国家”。丰田公司自创企初始，便将企业生存、发展的目的，提升至整个人类社会发展、生存的高度，用以激励员工开拓进取。日本企业与欧美企业有着很大的不同，其独特的“年功序列”制度，使得公司员工跳槽现象很少。一个日本年轻人，一旦进入到像丰田这样的大公司，几乎意味着他的一生都要奉献于此。在这样的情形之下，如何培养员工对企业的忠诚以及激发员工的积极与创造性，成为企业管理的一大课题。

　　为了解决这一问题，丰田公司在管理上特别强调集团意识与员工的人性开发。注重公司集体利益与员工个人利益的相互协调。在丰田公司奉行这样一个法则，即“(公司的)成效＝能力(个人) x积极性x作用 x集体活动”。丰田公司认为，每个员工的积极性与创造性唯有凝聚在一个集体组织中方能发挥最大的效应，而集体组织的活力则缘于每个员工的自我进取。为此，丰田公司推行一项名为“充满生机的活动计划”，其目的在于，要使每个员工在公司里都可以体验业务生活，切身感受到自身的成长，从中进一步体会“产品制造”的乐趣，事业成功的快乐以及个人人生价值的实现。

　　丰田公司这种强调集团意识与人性开发的管理方式，为公司带来了巨大的效益，丰田公司每年几万条的合理化建议都来自职工，每一款新车的每一道组装程序，都是由一线操作小组决定(欧美厂商大都是由工程师制定)。近三年来，丰田公司每年都要对员工进行民意调查，结果是，99％的员工对在公司工作感到满意。在近30年的时间里，丰田公司(无论是在经营顺利还是困难时)都没有发生过一起劳资纠纷事件，与公司共衰荣的集团意识，显然已深植于每个丰田职工的心中。

相 关 文 章（共9篇)

学日本企业，别画虎不成反类犬（上） （2011-06-10, 中国营销传播网，作者：官景秋） 优秀就是这样炼成的 （2003-12-16, 中国营销传播网，作者：朱增贤） 人性化管理挑战规章制度 （2001-11-06, 中国经营报，作者：闫荣伟） 日本企业以“合”为贵 （2001-04-27, 南风窗，作者：王煜昆） 松下幸之助的培训之道 （2001-04-02, 洪恩在线） 东山再起的日本管理模式 （2001-03-27, 《世界经理人文摘》网站，作者：Cristine O. Cunanan） 日本企业中人的因素分析（三） （2000-07-14, 《销售与市场》杂志，作者：陈渊） 日本企业中人的因素分析（一） （2000-07-14, 《销售与市场》杂志，作者：陈渊） 日本企业中人的因素分析（四） （2000-07-14, 《销售与市场》杂志，作者：陈渊）