日本吸引外国人的具体做法是：

　　 1、高薪聘请

　　 日本认为引进人才比引进技术更重要和更有效，也更合算。为了解决发展经济所需要的人才问题，他们从1986年起，开始实施一项新政策，强调高薪引进外国高科技人才他们认为，在国外聘请一位外国专家，其效果相当于派遣20名本国研究人员出国进修。因此，日本以其雄厚的经济实力，不惜支付25万美元的年薪，在全球范围广揽人才。正在实施的“人类新领域研究”高科技计划中，有1/3的高级人才是从国外招聘的。日本希望大企业和大专院校，每年都应有外国著名科学家前来参与合作，包括参与基础研究和开发研究。

　　 2、多种途径引进。

　　日本通过多种途径，千方百计地从国外引进所需人才，通过举办国际性学术会议的形式，邀请外国科学家到日本参观、讲学、旅游等，广泛吸引各国科学英才来日本作短期双边或多边学术交流。自80年代中期以来，日本的重点实验室已经接待了数千名西方科学家来作短期研究工作。日本理化研究所的400名研究人员中，有1/4是来日本作“科学旅游”的外国专家。

　　 3、在海外建立研究机构。

　　 美英等西方国家的大学和国家实验室是国家科学技术忠心。日本人已瞄准这些实验室，通过建立研究机构或提供资助等方式，网罗人才，引进技术。如日本在美国建立的NEC研究室，每年经费高达2000多万美元，高薪雇佣美国科技专家进修高科技开发和研究工作。日立制作所在英国剑桥大学和爱尔兰都柏林大学设立了研究所，招聘了英国、爱尔兰、德国、美国、新西兰等国科学家作为研究员。专门研究电子控制、量子器件和新一代存贮器。夏普公司也在英国牛津科学园区招聘了一批科学家为其药酒信息技术和光电子学技术。

　　 4、通过海外企业招揽人才。

　　 国际化经营是世界经济发展的重要趋势。日本许多企业已经成为世界著名的跨国公司。日本松下电器公司在欧美、中东、拉美和亚洲，已有数十家分公司或分厂，企业的设计，生产、销售等都移到了国外，大量招收当地的科技和管理人才。从1982－1992年，日本在远东和东南亚地区招聘的高级人才数量，每年以20％的速度递增。日本机床工业几乎所有的公司在美国都有分厂，都招聘了大批国外科技人才。

　　 5、日方出资，别国出人，成果共享。

　　 在吸引外国人才方面，为了从美国学到更多有用的东西，日本同美国签订了一项协议，由日本出资，美国出人，在美国研究日美双方共同感兴趣的技术，成果双方共享。同时，日本的高级研究实验室向美国科学家开放，用颁发奖学金的方式，邀请美国研究人员到日本参与研究开发。1989～1993年，已有480名美国科学家赴日。另一方面，日本每年约有1.5万名技术人员进入美国大学和科研机构深造，费用由日方负担。

　　 6、引进人才的重点放在企业

　　 在日本，企业始终是发展工业技术的支柱，基于这个特点，日本坚持将引进外国人才的重点放在企业。这是日本企业能够保持新产品开发活力的重点原因。象日立、日本电气、东芝、三菱重工、冲电气等大型企业，1985年以来，每年均有数十名美国、德国、英国以及瑞典等国的高级科学家参与各公司的新产品开发。其中，日立公司是以聘请欧美发达国家大学的研究人员为主，并鼓励这些研究人员将酝酿中的课题和实验成果向日本企业转移，该公司负责提供继续研究的费用。

　　 此外，作为一项长远的战略打算，日本正试图象兼并外国企业一样吞并外国学校，以达到它大规模获取外国人才的目的。象具有100多年建校历史的美国萨勒姆学院，由于经费方面的原因濒临关闭的危险，因而走上了与日本丁乡大学并校的道路。预计，未来10年，日本学生将大量涌入萨勒姆学院，而该学院的课程将进行调整，以适合日本培养人才方面的需要。

　　 近年来，随着亚洲经济的迅速发展，技术人才短缺问题在一些亚洲国家日益突出。许多专家认为，技术人才缺乏问题如不抓紧解决，将在未来几年内成为这个地区经济发展的一大障碍。

　　 根据一些国际机构和劳工组织的调查，大部分亚洲国家目前都较缺少技术人员和专家。马来西亚每年需要工程师约1万人，而实际培养出的工程师人数仅500多人。印尼政府部门最近估计，印尼当前至少缺乏4～5万名技术人员，但它的教育培训能力仅是需求量的二十分之一。菲律宾人的受教育程度较高，可是由于那里的技术人员、建筑师和医生大量涌向邻国赚取更高的薪金，本国依然缺乏合格的人才。

　　 在号称“亚洲技术大国”的日本，专业人才缺乏现象同样相当严重。日本经济高速增长时期培养的熟练技工已开始进入退休高峰期，从而将出现更明显的熟练技工短缺现象．日本科学技术厅发表的一份报告说，由于科技人才的匮乏，日本的“技术神话”已开始发生动摇，其半导体和电子方面的某些技术在21世纪初可能被韩国、中国等超过。

　　 当前亚洲技术人才缺乏的严重程度因各国工业化程度、经济实力及人口数量不同而不同。马来西亚既缺乏不熟练劳动力，又缺乏熟练技工。泰国和印度尼西亚几乎找不到多余的技术工人。在越南，不少企业术得不雇佣一些外国技术人员来维持企业的运营。

　　 专业技术人员的缺乏已经开始威胁到亚洲的经济增长。根据一份调查，由于操作人员文化程度低和技术不过硬，亚洲的铁路系统、发电站和其它基础设施方面的投资已被浪费或闭置四分之一左右。亚洲技术工人供求之间越来越大的缺口还造成互挖人才现象的加剧。技术人才的短缺直接影响产品质量、技术更新和经济效益，并阻滞经济的长远发展。

　　 解决技术人才短缺问题，关健在于长期的人才的教育和培养。新加坡政府目前来正在抓经人才的教育和培训，要求企业对工人进行培训和再培训，以赶上技术更新的步伐和保持技术竞争的相对优势。新加坡政府还决定，在今后5年内将拨款15亿新元进行科技教育计划，确保每一名学生都有机会接触实用科技。

　　 二、对日本企业“年功序列制”制的评说

　　 日本企业曾经以实行“终身雇佣”而出名，今天这种情况确实也有了一些变化。职工在一家企业渡过一生的例子愈来愈少。除一些传统行业外，大多数企业已由一次性录用员工改为合同制。员工培训要由单一职业技术的提高扩展为多样化训练。企业鼓励职工参加函授教育，举办自我开发讲座等活动也日益普遍。企业不仅是一个经济实体，而且增在兼有教育实体的职能。

　　 例如，欧姆龙株式会社是日本一家电器设备公司，在世界500家大型企业中排名并不靠前，但它开展的职工“人生设计活动”在日本却很出名。公司规定，职工在35岁、45岁、53岁生日过后，或者在担任管理干部5年之后，有3个月的“人生调整假”。职工可以反省一下走过的工作历程；也可以再学一门学问或技术，自我充实；还可以规划一个“第二人生”，另谋岗位。这一新鲜的做法吸引了很多人的注意，因为它代表了现代企业的职业培训新思路：一方面企业为职工做好本职工作不断提供岗位培训，另一方面，也着眼于增强职工在岗位变动或再就业时的适应能力。

　　　在世界经济和技术迅速发展的今天，“终身职业”的模式已经陈旧，取而代之的是“终身培训”，以增强再就业的能力和机会。1996年西方七国集团曾召开过专门研究就业问题的部长级会议。会后发表的声明中说：未来劳动就业市场将要求每个人都具有从一种职业转到另一种职业的能力。欧姆龙公司的做法正与此不谋而合。在该公司，职工要求另谋职业或自行发展时，只要不带走公司的技术诀窍，公司一律予以支持。对于参加函授教育的职工，公司还补助一半的学费。对在公司所需技能之外取得其它文凭的，公司则颁发奖金。建立这种“资助自我开发制度”，虽然增加了部分开支，但从长远看，至少有两大好处：一是在公司规模扩大时，职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时，下岗职工可以增加谋职的机会。

不仅如此，欧姆龙的人生设计活动更要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开企业后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈。这些经验受到了经合组织的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统产业正在萎缩或消失，而另一些新的行业又在不断滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，不失为一种可行的办法。

　　 年功序列制是日本与韩国企业人事制度的主要特征，与终身雇佣制、禀议决策制、企业工会并称为“成功管理的四大支柱”。近年来，日韩企业界发起了“新人事革命”，广泛实行从欧美国家引进的能力制。年功序列制正面临巨大的挑战。

　　 目前，日本大中型企业中，废除或大部分废除年功序列制的企业已占30％，引进能力工资的企业达65％，而韩国引进能力工资的企业更高达78％。

　　 日本企业国际化步伐比韩国迈得早，激烈的国际竞争使企业破格提拔年轻有为的管理人员已成惯例。90年代以来，韩国经济国际化进程加快，企业也开始大量破格提拔年轻经理，一大批年老体衰和不适应发展的“创业一代”期满退休或被动员引退、免职培训。韩国人才提拔制的10项标准是企业观、战略思想、对国际化的认识、文化水平、用人能力、魄力、健康状况、工作绩效。1994年三星集团850余名经理人员中有198人推出经营第一线，15％的新经理属破格提拔。该集团还把一两年业务部长经历的优秀人才列为理事的提拔对象，而过去按年功序列制规定至少要四年。

　　 目前，年功序列制仍是日韩企业维持企业秩序的基本制度。能力制仍处于改革摸索阶段，其中一些细节，如职工能力的评价，工作成绩的评定，对企业长期和短期贡献程度的认定等需要进一步完善。特别是年薪制和职务工资制，虽有利于最大限度地发挥职工积极性，但也出现了工作量如何分配、工作成果快慢不等以及职务不提升，工资不提，进而影响中年以上职工积极性等具体问题。但从总体来看，能力制取代年功序列制是大势所趋。

　　 日本人均工资在发达国家中堪称首位。“终身雇佣”和“论资排辈”制度使很多大企业中老年职工阶层过于庞大，使企业承担着过重的工资负坦。区此，大部分企业精简人员计划都是从这一阶层着手。

　　 三、日本企业人员精简措施

　　 日本经济萧条已持续多年。在这种环境下，企业经营难以有较大改善，只能通过内部合理化调整来渡过难关，其中精简人员成为一个重要手段。近年来，为了回避日元升值、贸易摩擦以及国内人工费上涨等难题，日大企业不断增加海外投资，扩大海外生产规模。这在某种程度上引起国内生产萎缩、人员过剩，使企业不得不加大精简人员的力度。

　　 日本企业、特别是大企业，机构庞大、人浮干事、效率低下的现象相当严重。解决这一问题的根本办法是精简机构，而其本质是精简人员。

　　 日本是一个保留着很多传统伦理观念的东方国家，大量失业不能被日本社会所接受。因此在精简人员时，不能采取美国式的大量解雇的方式，而只能通过流动、调整的方式来实现。

　　（一）向中小企业输送人员

　　 (l)向本集团或相关的中小企业直接输送人员。

　　 这种人员流动方式主要以50岁以上的中老年职工为对象进行的。具体做法是由原公司出面与中小企业联系，征得职员本人同意后，将其派遣到新公司工作。由于中小企业工资水平与大企业存在很大差异，作为一种照顾措施，其差额由原公司补齐。这样使中小企业获得了人才，职工本人收入得到保障，原公司从支付全额工资变为只支付差额，从而减轻了工资支付的压力。

　　 (2)通过人才派遣公司向中小企业输送人员

　　 在日本大企业中，人员过剩问题由来已久，在经济长期萧条形势下，只靠本集团或有直接关系的中小企业，已难以消化大量的精简人员，必须要进一步扩大流动范围，才能满足大企业的需要。

　　 适应大企业的需要，旨在促进人员流动的“人才派遣公司”趋于活跃。派遣公司主要瞄准大企业向中小企业输送人员这一市场，通过“派遣服务”获取利润。具体做法是：首先以交纳10万日元为条件吸纳一些拥有过剩人员并希望向外流动的大企业和想获得人才的中小企业入会，掌握这些企业的人员结构状况和今后的发展趋势。假定大企业A公司想将年收入1000万日元的职员流动出去，而中小企业B公司非常需要这样的人才，但却支付不起这么高的工资。这时由派遣公司出面，要求A公司向派遣公司支付该职员70％的工资——700万日元，B公司支付60％的工资600万，派遣公司合计收入1300万日元。付给该职员1000万之后，将其派遣到B公司工作，余下的300万日元成为派遣公司的净利润。这对A公司来说削减了30％的人工费，B公司按照自己可支付的工资获得了自己所需要的人才，职工个人收入也得到了保证。

　　 （二）减少综合人员，特别是女性事务员数量。

　　 对这部分人的精简大部分企业采取以下三种方法。

　　 第一是减少新职员的雇佣。

　　 第二是将一部分较有能力的综合事务性人员抽调到第一线，来代替业务部门的自然减员，这样既没有增加整体工资的负担，也可以确保业务部门的用人需要。

　　 第三是将事务性人员逐步改为合同制、计时工资制或从人才派遣公司雇佣临时工。这样可以根据景气好坏和公司经营情况随时调整雇佣人数，不会给公司造成长期的负担。

　　 一个成熟的企业，人员的年龄结构应该呈现阶梯状层次，过分老龄化或年轻化都不利于企业的发展。因此，进一步促进各种所有制形式的企业之间的人员流动，有着非常重要的现实意义。它可以使大中型企业减轻负担，增加青年职工雇员，给企业增添活力；更重要的是可以避免形成由职工年龄结构失衡造成的若干年后企业职工青黄不接的局面，可以得到企业发展急需的具有一定经验和较高技术水平的中老年人才。对于职工个人来讲，来到人才较缺乏的企业更能发挥自己的能力。这对三者都有好处。

　　 (三)自愿提前退休制度这一制度是由日本朝日新闻社最先引入的。

　　 该制度是以50～58岁的职工为对象制定的。它规定凡属以上年龄段的职工，可自愿申谓提前退休。作为鼓励措施，由朝日新闻社在向其提供正常退职金之外，再加付一定金额的“提前退休费”。

　　 朝日新闻社采取这种方式完全是基于因地制宜原则的。这种精简方式的最大特点是不采取硬性措施，而把主动极交给职工本人，由其根据自己的情况进行选择。由于这种方式带上了一些人情味色彩，被人们称之为“优雅的裁员”。

　　 无论日本企业的传统的做法还是今天的一些经过变革的做法，我们可以看出，日本企业的用人之道，有他们自己的精明与合理的指导思想与具体措施，这些做法都能使其员工对企业的凝聚力得以提高，而他们的自身又能够得到充分的发展，企业经营业绩也蒸蒸日上。

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