事实上，中国平板电视产业的问题，在民族手机产业上已经暴露得更充分。2003年，民族手机企业市场占有率一度高达55%以上，但是，好景不上，进入2004年，民族品牌象坐上了滑竿一样一路下滑，到2004年底，市场占有率已经滑落到40%以内，而且至今没有看到止跌回升的迹象。为什么会出现这样的局面？答案是明摆着的，民族手机产业是典型的机会主导型产业，是手机市场高速膨胀时代的产物，当“有手机就能卖”的时代一去不复返的时候，民族手机企业的冬天就来了。

　　营销制胜的时代即将结束

　　中国企业的问题，显然值得深思。为什么许多看似强大的产业，竟然如此经不起风吹雨打？还以彩电产业为例。目前，中国是全球最大的彩电生产供应国，全球彩电16000万台的年需求量中，有8000万台是中国生产的，但是，我们仍然没有资格称为彩电强国，不说平板电视，就说最普通的CRT（显像管）电视，中国企业专利技术寥寥无几，优质显像管仍然依赖日本企业供应。几十年来，中国始终未能建立属于自己的技术和产业链优势。

　　一个问题是：为什么中国企业始终不能建立完整的或者说属于自己的、独一无二的产业优势？

　　这其实和中国企业、中国企业领导人、中国营销界，乃至媒体界一个根深蒂固的观念有关，那就是：没有核心技术照样能制胜市场。所以，我们近年来能看到各种营销典籍倍受企业家推崇，却鲜能看到在各种场合大张旗鼓地推崇技术的企业家。中国有一个华为，还曾经被许多人有意无意地冷落多年，只是随着技术这个角色对企业的意义逐渐凸显，人们才开始认识华为、研究华为。

　　长期以来，中国营销界表现出极大的狭隘性，孤立地坐在营销的板凳上说营销，把营销和产品（包括技术）人为地割裂开来，极力鼓吹“营销制胜”的观点，从而给人造成“营销就是一切”的错误认知。所以，我们能看到脑白金、哈药为广告一掷千金，却看不到这些企业在新产品、新技术开发上投了多少钱。前几年，“营销制胜”大肆流行的时候，曾经有所谓的营销学家津津乐道地举出诺基亚和戴尔的例子佐证自己的观点，殊不知，诺基亚技术和产品开发能力之强，几乎无出其右者，虽然这个企业是由“木匠”变身而来，决不意味着其视野是木匠级的。戴尔也并非是一个没有技术的企业，只是因为他的直销模式太成功了，遮盖了其技术优势而已。近年来，三星成为许多中国企业学习的榜样，“做中国的三星”成为许多企业时髦的口号。但是，三星的优势被中国企业误读了，许多人认为，三星的成功就是奥运营销的胜利，就是工业设计的成功，显然有失偏颇。事实上，三星是一个十分重视技术开发和人才建设的企业。三星会长李健熙是一个嗜才如命的人，他敢花巨薪聘请“一个人顶一万个人”的人才，中国的企业家哪个有这个魄力？还有，三星一年的研发费用在30亿美元以上，占当年营业收入的7%以上。相比之下，中国企业投入的研发费用几乎可以用“少得可怜”来形容。以2004年中国电子信息百强企业为例，海尔、华为、TCL、联想、中兴、上广电等六家企业是研发投入最多的企业，但是，这六家企业的研发费用加在一起不足120亿元人民币（约为14亿美元），和三星一家相比还有不止一半的差距。如此量少且分散的研发费用，如何支撑基础技术、关键技术的开发？“重营销轻开发”的结果是，中国企业更愿意广告轰炸，更愿意打价格战，而吝于在研发上大手笔投入。

　　据哈佛大学《成功国际化企业核心竞争力研究》提供的结论，成功国际化企业最显著的特征是：90%以上拥有核心技术。如果我们用“拥有核心技术才能成为真正国际化企业”来考量中国企业的话，应该说，除了华为比较有希望之外，其他企业一概不容乐观。

　　2004年中国手机企业的整体滑落，与产品创新能力不足、不具备重要元器件供应能力有关。2004年上半年，一度出现的芯片“无米下锅”，曾严重制约了中国手机企业的生产。因为这些芯片主要靠境外企业供应。下半年，面对洋品牌一波接一波的高像素手机推广，中国企业再次陷于困境，产品推广明显慢了一拍。过去，中国企业靠人海战术（渠道建设）、广告轰炸以及“做表面文章”（工业设计）取胜，现在，人家这些方面都加强了，中国企业的优势便不复存在。而人家的优势领域——技术开发，我们却未能涉足。

　　市场转型需要观念同步转型

　　现代营销学告诉我们，营销4P（产品、价格、渠道、促销）对于市场的意义并非是简单的4P罗列，而是以产品（技术）为核心，以价格、渠道、促销为外围支持的结构性组合。在这里，产品（技术）担当营销的主体要素。但是，恰恰在这一点上，中国企业没有学到位，他们总是有意无意地把产品和其他三个因素进行置换，对产品采取有意无意的冷淡，结果是什么呢？被消费者抛弃，因为消费者买的是你的产品，不是你的广告，也不是你的渠道。

　　应该说，在中国企业成长之初，重视营销的作用，通过实施得当的营销措施实现市场快速增长，是可能且必要的，但是，当中国市场环境发生深刻变化，由机会主导型市场向企业创新型市场转型的时候，继续墨守机会型市场时代的思想，显然已经不合时宜。

　　过去，中国企业对技术开发似乎天然具有恐惧症，总觉得这个投入太大、周期太长，划不来，不如直接买别人的技术和元器件来得便当，结果是，中国许多产业是建立在沙滩上的大厦，经不起风吹雨打，一有变故就危危乎之将倾。

　　一些具有远见卓识的企业家已经开始意识到了企业的问题。TCL集团总裁李东生在内部会议上已经宣布2005年是TCL集团科技创新年，决定加大科技创新投入，提高核心技术能力，研发投入由目前销售收入的3%提高到5—7%。因此，长处着眼，拒绝短期行为，重视产品与技术开发，基于长远发展架构企业战略，是“后营销时代”中国企业的必由之路。

　　作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38250006，电子邮件： liubc@zlz.com

	刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家
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