根据《福布斯》杂志的调查，堤义明曾经是全世界最有钱的人。堤义明在30岁时（1964年）就从他父亲日本事业大王堤康次郎那里继承了庞大的西武铁路集团及大批的土地。

　　　1970年西武铁路集团拥有资产全部加起来大约近1万亿日元。到了1987年，西武集团约有70家公司，经营业种跨及运输、土地开发、不动产、建设、旅馆、观光、棒球事业等等，员工人数达3 .5 万人。那么，堤义明是如何来管理好这几万名员工的呢？

　　 堤义明对待员工的一项基本原则，就是绝对不开除员工。但他一直要求员工应该具备忠诚。与才能相比，更应该把重心放在如何忠实地依从公司的旨意来做事。

　　 “感激和奉献”，这是堤义明从父亲那里继承而来的西武社旨，这不仅是员工对顾客的心境，同时也应该是员工对公司的一种感情。

　　　堤义明严格地施行条例分明的原则。如果职员对分配给予的工作忠心耿耿，知难亦进，就绝不会轻易地调动他的工作。一般的职员一旦被调回总社，就好象是飞黄腾达，顿时身价百倍。可是在西武，调动本身可以视为失职。这就是西武和其它公司的不同之处。

　　 在堤义明的观念里，职员进公司三年以后才能作出评价，否则就不知道他真正价值。有的人开始时工作很得要领，第二年起就开始动脑筋偷懒，而把不愿做的事推给别人去做。头脑灵活的人，总有这种倾向，爱耍小聪明，想逃避艰苦的工作。

　　 堤义明很讨厌“聪明人”，对那些一上手工作便能干得十分出色冒尖的员工，从不轻易给予宠信。他的原则是“看人看三年”，不到三年不作评价。因为，他发现，干工作，一时干好并不难，难的是长期干好；少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。堤义明的这一主张源自他对公司职员的工作性质的独到见解：他们应做马拉松运动员，而非短跑选手。

　　 相反，开始时动作迟钝的、缺乏表现力、又其貌不扬的职员，也许领悟力较差，不容易掌握工作要领，但一旦掌握就绝不会偷懒。而且，这种人还担心如果不加紧努力就会被人赶上，所以努力不懈，即使别人不愿做的工作他也做。

　　 出自于这种独特的思路，堤义明对经理和子公司的社长的提拔方法也别具一格，能言善道、思路敏捷而又自命不凡的人，基本上绝不会被安置在重要的岗位上。

　　 堤义明表示，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的专家。西武体系的旅馆和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年、15年。

　　 堤义明的公司拥有一支名叫狮子的棒球队，他指示要吸收一流的明星球手，又命令选手们戒酒戒烟，使身体和技术都保持在完美的状态里，他们是公司里的一笔资产，但却和公司里的一般职员截然不同。可见，把专业和业余明显区分开来，把一般的职员视为业余团体，这就是堤义明用人的独到之处。企业的经营管理，好比田径比赛中的马拉松，即使暂时取得突出的业绩，那种景气马上就会结束，以后就只能在低谷徘徊，事业难以为继。

　　 对员工也是如此，开始时无论显得多么精明能干，但是那样的情况绝不会持续多久。以长远的眼光来看，只有拙笨而精力旺盛的马拉松型的员工，才能有利于公司。堤义明深悟此理，因此在西武铁路集团内部，也始终贯彻着这样的理念。

　　 堤义明把权限委让给实际负责人，其中却有“在限定范围内”的条件。而且，他自始至终都委派诚实、可靠的人，而绝不会安置容易脱离他的意图的办事人员。

　　 人们常说，在西武线的车站和西武系统的旅馆里，如果看见有人正在扫地，那人不是站长，就是经理，这也充分反映了堤义明那样的思路。

　　 “忠诚第一，才能第二”，是堤义明最为强调的原则；而且他心目中的“忠诚”，指的是几年、几十年如一日忠心耿耿、勤勤恳恳的工作态度。他认为，想让员工长期保持忠诚，就应该激发他们对公司和老板的“感激与奉献”之心。西武集团一般不招一流大学的毕业生，这同其它日本企业拚命网络最优秀人才的做法形成了鲜明的对比。因为，堤义明觉得，毕业于名牌大学的职员，假如提升他当课长，他会认为是理所当然的，少有感激之情；要是当不上，则会牢骚满腹，或者看到同学在其它公司当上了课长而迁怒于本企业；但如果让高中毕业生或者三流大学毕业的人做课长，被提拔者便会由衷地感到高兴，更加恪守职责。事实证明，堤义明的想法很有道理，“出身较低”的人往往能较踏实地投入工作。

　　　堤义明说，我要提升一个职员出任高级经理的时候，必须先见见他的老婆。如果把一个经理晋升为公司董事，就得连家里的孩子都得叫来见一见。我就是要把企业变成一个大家庭，所有成员共生共死。每天一早，我的职员充满信心地到公司上班，因为那不是一天辛劳的开始，而是从一个小家到一个大家去追寻自己和全家人长期的温饱和安全。

　　 我不能容忍不忠心的人，不忠心的人大都是所谓的聪明人，我宁愿用忠诚勤恳的本笨人。我用了很多没有大学毕业的年轻人，他们的才干表现的都不坏。一个公司时常有经营管理上的麻烦，可能是因为用了太多的比经营者更聪明的人。我的公司里，一概不用这种人。所谓聪明人，时常是公司里制造麻烦问题的分子。所以我讨厌随便聘用天才人物。他们以为自己永远聪明，便不再自我进修，成为了落伍者，还自以为胜人一筹。如果我彻底认识了一个受重用的职员，我就不会再对他的人格教养和才干作任何的怀疑。我把责任交给他，由他自由发挥。当然，出现差错时，我还是会告诫他的。

　　 堤义明还有一个很特别的看法，即公司职员一般从事的是重复性的工作，较少创造性，这就要在选才时予以重视。在他看来，那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的，因为这些人不属于“马拉松型”，也因为他们的公司很可能会限制其更好地自我发展。所以，西武生虽有大量的房地产和建筑业务，需要一流的设计人才，但总是以高报酬临时聘用，而从未将他们网罗致门下。

　　 但是，于此相反，欧美企业家提出的一个用人原则是：对企业聘用的经营、管理人员，如果在聘用一年内不犯合理错误，将被企业解聘。

　　 所谓犯“合理错误”，是指担任经营、管理的人员，在经营、管理过程中应敢于开拓、敢于冒风险。欧美成功的企业家们认为：如果受聘职员不犯这种“合理错误”，则说明此人没有创造性，没有竞争力，是个平庸保守的人。而一个不敢冒风险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业造成的损失将无法估量。

　　 这一原则又使受聘人员明确感受到上级敢于承担责任的大度胸怀，从而更加增加了工作的信心。

　　 比较这两种用人的策略与思路，则是基于在各自不同的民族与文化背景下的所产生的独特方法，它们自有其独特魅力而各有千秋。

　　 二、日本企业经营者对员工的关心与温情

　　 日本的经济起飞与成功，一直为西方学者所关注。1994年9月，英国的《经济学家》杂志发表了长达16页的文章尝试解释日本成功之秘。日本的成功之处，在于晚来的现代化，使日本经济增长速度超过西方先进国家，而正是由于这种快速增长，才造成日本独特的习惯和制度。

　　 首先是终生雇佣制。日本大公司通常只招收刚毕业的大学生、并终生雇佣。员工视公司如大家庭，终生忠诚奉献；公司则视员工如子女，永远照顾。这是在快速增长之下，公司为了有稳定的劳工来源而发明的制度。终生雇佣制对于大公司的主要好处，是在员工训练上的投资不会白费。

　　 其次是斗志高昂的团队精神。这也是由于快速增长，管理者无法向进进来的人传授经验，他们必须向现场工人一点一滴地学习，其结果形成日本著名的“品质管理圈”制度，以及良好的管理者与员工的关系。

　　 日本松下电工公司鼓励员工在60岁退休前的最后10年，回家乡的松下电工公司相关企业工作。专家认为，这种做法有助于提升企业的团队和敬业精神。

　　 松下电工公司正在实施“向家乡工作挑战的登记制度”，让员工在过了50岁后，可以优先回家乡工作，工作地点包括松下电工的销售商店和工厂等处。至于家乡概念的确定可有3种选择，分别是自己和配偶的家乡及孩子的出生地。

　　　在日本的大都市上班得花许多时间在交通上，又有空气和噪音污染等问题，常让年纪大的人吃不消；而另一方面，日本小地方时有人才不足的情形，松下电工社长说，这种制度相当体恤高龄者，希望他们在退休前，仍然保持高度的期望和工作意愿。

　　 松下电工已向超过50岁的1900名员工建议这项制度，已有145人登记，不过目前还没有人真的回家乡工作，估计若干年后会有人成行的。

　　 日本丰田汽车公司的一家分厂改变了以往一味追求高度自动化的经营策略，把机器人从事的一部分工作交还到工人手中。丰田公司称这家降低了自动化标准的工厂是最现代化的工厂，从而打破了现代化与自动化之间的等式。

　　 日本在工业自动化和使用机器人方面一直走在世界的前列，作为日本支柱产业的汽车制造业更是采用自动化提高生产效率的典范，丰田公司为何要反其道而行之呢？

　　 丰田公司曾经为提高自动化水平付出过沉重的代价。1991年，丰田公司投巨资建设一个高度自动化的组装厂。由于一些机器太复杂，装配工人既不能自如地操作，也不能有效地维修。结果，高自动化并没有带来高效率，还使得这家工厂的经营出现了极大的困难。

　　 从更深的意义上来说，丰田公司降低自动化反映了日本企业管理思想的一次深刻的变化。通过改革，丰田公司重新强调劳动者在生产终端的主导作用，强调人应该是机器人的主人而不是奴隶。丰田公司的一位高级管理人员说：我们退一步是为了进两步。提高生产效率和实现由人的技术和智慧来保障的质量才是目的。再先进的机器人终究还是要人来操纵的。

　　 丰田公司的改革并不意味者拒绝引进高新技术。在汽车生产中，有些工作适合机器人去做，有些工作则适合人工操纵，两者可以相互补充。丰田公司的一位经理说，丰田并没有贬低自动化在生产中的作用，只是不再一味追求自动化，如果没有人的技能，技术进步最终将会失败。

　　 索尼公司的现有9000多名科学技术专家和工程师，为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老呆在一个地方，会因为成功而过于自信，从而失去创造力。那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组之间跳来跳去的人，最具有创新精神，能激发竞争，增强科研队伍的获利，很多新产品都是他们开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题的负责人，或担任了公司的重要职务。

　　　索尼公司从总裁、总经理到普通职员、普通工人，都一视同仁，相互敬爱、相互尊重。上班时间，大家都穿一样的夹克衫，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭，每个人都是家庭中的一分子，充满着人情味。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而与工人们在一起，以便尽快地认识他们、熟悉他们。

　　 田中成允是日立公司的一名工程师，他进入日立公司已经12个年头了。对他来说，公司就是他的家，因为他的一切，甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。人们大概不会想到，日立公司设有一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。

　　 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼。生性腼腆的田中刚进公司不久，便在同事的怂恿下，把他的学历、爱好、家庭背景以及身高、体重等资料输入红娘电脑。同事们对他说，放心吧，你一定会找到心上人的。终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了他的生活。

　　 在大多数欧美国家，老板是决不会给职员做媒的，否则不单会被人指责侵犯别人的隐私权，可能还会因性骚扰而带来更大的麻烦。但在公司看作与家庭同等重要的日本，老板却很重视员工的婚姻大事。

　　 每逢星期日，日本各大城市各级宾馆的接待室里，经常可以看到“聚会三人组”：一对初次见面的青年人和他们的媒人，而这个媒人往往是其中一方的老板。当然象日本这样拥有39万员工的大公司，老板无法亲自操办此事，便专门设立了一个部门负责为公司的大龄青年物色合适的对象。在日本，这种企业办的“婚姻介绍所”是相当普遍的现象。

　　 日立公司人事部门的负责人说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样作还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

　　 日本政府也十分支持企业设立婚姻介绍机构，因为日本持续的低出生率和高离婚率导致其一严重的老龄化趋势已引起政府的重视。目前，日本虽然每对夫妇平均生1.4个孩子，但在25～29岁的妇女中，50％未婚，这一数字比10年前增加了一倍。因此政府也希望通过企业“媒人”的努力，在一定程度上解决上述问题。事实证明，通过企业“红娘”介绍而获成功的婚姻，相对来说是牢固的。

　　　在日立公司，当某个职员递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如同意见面，联系人便开始安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。

　　　田中夫妇的第一次约会，是在离他们办公室不远的一个餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约四个小时。不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70％都是由田中夫妇的同事。

　　 日本企业家除了信奉孙子兵法、熟读《三国演义》外，似乎还给人以颇谙“成人之美、善莫大焉”的印象。由于公司热心为员工架鹊桥，所以员工们感谢“月下老”，这个“月下老”就是公司。

　　 但是，我们从总体来看，日本企业中的这些充满温情的制度与做法，确实极大地提高了企业员工的战斗力，为日本企业得以高速发展起了很大的作用。但是，以上这些传统的做法，在日本企业的用人策略中也在经历着慢慢的向新的制度、方法改革与过渡的过程。

　　 三、日本企业家正进入大学讲坛

　　 目前，日本的企业家们正开始走进了大学讲坛。

　　 从1997年年底开始，在日本企业界独挡一面的高层经理人员抽空到大学客串讲课，正在日益成为日本社会中的一个新气象，而这是以前在日本各大学中较为少见的。

　　 在企业、研究机构、政府之间人才交流极为活跃的美国，让活跃于企业的经营者到大学客串讲师的机会很多，像国际上知名的英特尔公司总裁葛洛夫就在加州斯坦福大学商学院任教。反过来，美国各大学的教授在发现自己研究出来的成果能够转化为商品时，通常也会“下海”创业，这在美国加州的硅谷地区就很常见，而且早巳形成一种风气，像斯坦福大学教授吉姆·克拉克就自己创办了著名的网景公司。

　　 不过，对事业定位较为严谨的日本人来说，企业界与教育界的交流机会就比较少。但是近年来随着各种概念的传播，日本人已经逐渐改变了以前保守的观念，尤其是颇为名气的企业经营者，探获各大学的青睐，纷纷接受邀请到各大学讲课，为年轻的学生传授一些较为新颖的务实课程。

　　 举例来说，企业并购近年来在日本企业界颇为盛行，也受到教育界的广泛关注。而在这方面积累了丰富经验的野村企业情报公司社长后藤光男，经过一年多的规划之后，从97年4月份起巳在日本产能大学研究生院开设了“企业并购”课程，他上课的内容就是从该公司创业以来接到的200多个案例当中，挑选中层具有代表性的事例作为教材，用这些活生生的实例来教育学生，这是一般只讲授理论知识的正牌教授们所无法比拟的地方。

　　 流通产业是日本近年来才蓬勃发展起来的产业，而日本最大的连锁超市发展商——大荣公司会长中内功，则亲自出任日本流通料学大学的理事长。如此一来，日本流通产业界的大中型企业经营者，大多都很乐意去流通科学大学讲课。其他像日本卡斯蜜公司会长神林章夫也从97年4月份开始到常磐大学开设了有关流通产业方面的课程，而阿斯畜公司社长西和彦，也在筑波市所开办的社会大学“创投垫”中袒任讲师，为社会上有心进修的人士授业解惑。

　　 据曾在1996年开设过一年“创业投资”课程的后藤光男本人介绍，到大学开设课程与受邀去做一两个小时的演讲有很大的不同。一般来说，前者通常要做很多准备，才能为学生做完整而系统的解说，而后者则显得轻松了很多。

　　　日本企业界人士到大学客串讲师，所拿的报酬并不算多，去上一次课连交通费在内大致在5万日元上下，那么为什么这些位高权重而又成天忙碌不已的经营者还很乐于这样做呢?据了解，这些经营者们之所以如此，并不是为了赚钱，像后藤光男是因为产能大学曾出版过他写的书，双方有了这层关系才促成了进一步的合作。而上文所提到的流通产业界人士，则主要是因为与流通业的龙头老大——大荣公司有着业务上的往来关系，因此很乐意去卖这个人情。此外，也有一些人士则是出于纯粹的个人热忱，像在流通科学大学开设“企业伦理论”课程的松下电器公司顾问乎田雅彦，就是希望能将松下公司到海外拓展据点的理念传授给年轻人。

　　 日本工商界人士认为，随着这股到大学讲课的风气逐渐形成潮流，今后还会有更多的企业界人士跟进，将其一生积累的经营之道传授给年轻一代。据日本经济同友会对其300多位会员进行的调孪，目前日本已有近四成的企业专门为此设立了一个对外联络窗口”跟各大学接洽本公司派遣主管人员去传道授业的事宜。因此，可以预料今后还将有更多的日本企业经营人员在商场搏杀之余，到大学校园内当一名低薪的教师。

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