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如何让销售明星成长为合格的销售经理？ 侯明是明珠食品公司的销售人员，他负责的四川南区域销售收入连续三年超过四川总收入的40%，是公司倚重的销售明星，在四川区域经理离职之后，候明被提升了。 然而，自从侯明被升为销售经理后，整个四川区域的销售业绩开始下跌了。按候明的说法，他要抽出一半的时间来管理下面的员工，所以自己原来的区域不能全面照顾了；而销售部的员工总是有这个问题、那个错误，还三天两头有人辞职。侯明仅仅是招聘、培训和日常管理都已捉襟见肘，明知公司的业绩有问题，但却是心有余而力不足…… 明珠食品好几次都是这样了，不只是四川区域的侯明，云南和贵州，广东和广西，几乎一大半的区域都发生过这样的情况，每个销售明星仿佛天生不能被委以重任一样，而且各区域的员工流失率也相当高。其实在侯明任经理之前，或者其它区域，销售经理们一样要花不少的时间去维护自己的团队，而要命的是，他们大都只能救火，却不知道如何预防。 销售明星上任销售经理却导致了销售业绩的下跌，这是摆在新任助理总经理李宁的第一个任务。李宁见到过很多这样的企业，在大呼人才难得的时候，他们放走的员工却在其它公司大发神威。或者自以为从知名品牌企业挖到了金牌经理人，却发觉最终是送出一座金山而得到一顶光环而已。 寻找问题所在 李宁花了一个月的时间跑完了全国的主要销售中心，公司的情况让他既安心又担心。安心的是公司的办事处员工有着不错的素质，这也许是因为明珠食品在业界的知名度和平均待遇较高的原因；担心的是整个公司竟然没有一套系统来提升员工的综合能力，根据各中心销售人员的反映，公司在近三年时间里根本没有象样的培训课程，销售经理要么就是销售明星提升上去，要么就是从业界其它公司跳槽的销售人员，而公司的主要考核就是销售额，很多新员工在初期完不成任务后，一两个月后就会离开。 李宁回想起自己当初进入BBC食品的时候，头三个月根本就是培训再培训。第一个星期室内培训和演示，第二个星期跟随销售人员实地拜访，第三个星期检讨和培训，然后又是重复的培训、拜访和检讨，所以BBC的员工素质是快速消费品里公认优秀的，而且BBC也被公认为业界的黄埔军校。 可是，明珠食品能学BBC吗? “肯定不行!”这是李宁一直为很多职业经理人可惜的错误，“一家公司的文化，不是随便能模仿的，也不是随便能改变的，DELL计算机的直销模式没有第二家公司能学会，哪怕是IBM和HP这样同等级别的巨无霸；WAL-MART的低价策略很多公司只能形似神离。如果BBC的模式能这么容易被模仿和学习，那它也不会在业界称霸了。”李宁的决定基于这样的一个理由，“既然明珠食品在现有的系统上能取得成绩，那我们应该跟从现有的系统去改进它，而不是改变它。对于销售团队的提升，应该是Reinforcement(支持和增强)。” 那么，怎么去改进呢？如何体现改进的效果呢？ 有针对性解决 老板看重的当然是销售额，抛开销售额和利润去谈管理是没有企业会有兴趣的。于是，李宁针对的都是如何增加销售业绩。像侯明这样的销售经理要提升，下面的销售人员也要提升，但不是全面推行。正如李宁所说，现在不管明珠有什么内部问题，在销售业绩上明珠是相当出色的，所以，全面推行反而会使销售人员特别是销售经理产生抗拒心理，以为公司要否定他们以往的成绩。 鉴于此，李宁打算分两步走。首先是在四川这个区域，借着侯明的困难进行业务人员培训，让各地的销售经理们看到持续培训带来的业绩增加和士气稳定；然后再向他们灌输管理技巧，这样销售经理们才愿意为未来利益而成长。业绩不是神来之笔，优秀的销售人员总有不同的技巧，但他们是大同而小异，在BBC，销售技巧被分为几个步骤： （1）明白客户需求。优秀的销售人员总会找到产品的优胜之处去满足客户的需求，而不只是会千篇一律地向不同的客户和消费者重复同样的优点。对于明珠食品而言，口味只是吸引消费者的一种优势，包装，陈列，品牌形像，消费者口碑等都可以是影响消费者购买意欲的重要因素。而针对零售商或者经销商客户的时候，利润、市场保护、销售额、促销工具等则变成了他们关心的话题，总有些经销商会关注短期利益，而有些经销商则具备理念，所以，能应对不同的客户而满足他们的需求，是事半功倍的前提。 （2）个人知识和能力。优秀的销售人员从来不是靠运气。明珠的销售明星往往都是工作了两年以上的老员工，这些知识和能力包括了行业和市场知识，产品知识和销售知识。比如行业的主要竞争对手，经销商，各品牌销售量，自有品牌的配料和生产程序，开发新区域的步骤，拜访礼节等等。 （3）沟通能力。销售人员都是能说会道的，但优秀的销售人员都是擅长沟通的。这里主要指的是编码、接收、译码、分析、反馈这个双向沟通过程，如何以聆听、重复和确认等基本技巧保障沟通的顺畅和正确性。 （4）零售技巧。和沟通能力不同的是，零售技巧注重把握客户在不同阶段的冲动性需求，最常见的就是消费者的吸引、兴趣、资料搜集、分析、决定五步骤。这不只是促销员面对消费者时所需要了解的心理反应，也是销售人员拜访经销商和零售商时所需要掌握的。比如当面对一个冷漠的零售店负责人时，他的问话或是试尝产品都是表现出兴趣的信号，但相反，对于一个擅于把握机会的零售商来说，即使询问利润率也仅仅是了解而已。 （5）应变能力。这里主要是在和客户交手时候会遇到的故意变化，比如第一次拜访时候非常热情，第二次就给脸色看，或者是客户不予理睬，答非所问等发难动作。 这五招基本上代表了业务人员所需要掌握的主要知识和技巧，当然里面又被划分了很多细节，包括问题和答案都以不同的可能性被界定了。 李宁并没有像BBC一样先去培训四川的销售人员，他们都是有经验的销售人员，而且都希望能在技巧上得到实质性提升，以演示和模仿的方式让他们更能有身临其境的感觉。李宁让员工分成经销商、零售商、消费者、促销员和销售代表，不停更换角色扮演和难度。然后第二天马上去拜访陌生客户，现炒现卖。 五牛超市连锁是明珠一直想进入的，谈了半年多还是没有成就，销售代表小谭每次去总会有新的难题，今天是利润率问题，明天要铺货， 下次又是进场费等。李宁为他设立的步骤是这样的： （1）确立客户需要的范围。超市所需要的无非是利润、销量、进场费、结款期、铺货额度、促销支持等几种，明珠是不存在为客户铺货的，而结款都是由经销商去月结，对于五牛这样的连锁超市，明珠会支付进场费，但金额不一。而明珠最大的优点是销量比较稳定，而且利润率也要比竞品稍多。 （2）了解市场。小谭必须了解到几个竞品和接近品类其它品牌在五牛的详细资料，包括销量、利润、进场费、铺货、结款等。这对小谭跟五牛的谈判非常重要，简单而言，明珠最起码应该拿到和竞品相等的条件。 （3）运用零售和谈判技巧。对于五牛几次的谈判，虽然每次都会出现刁难，但李宁发觉五牛的兴趣度在增加。比如在第三次的面谈中，五牛问到了附近其它超市的月销量，又多拿了几种作为留样，这说明他们在关心产品口味和未来销量。在第六次的谈判中，五牛提到“其它品牌都有支付这么多进场费，你们不愿交的话怎么能合作？” 这是暗示五牛对产品的销量和利润比较接受。从很多细节慢慢分析，小谭发觉是自己在每次谈判中都被五牛的难题套进了，而不懂得回避，或者是间接地去确定其它因素。比如在第六次谈判中，小谭应该马上接口说：“如果我们放开进场费这个问题的话，那基于我们在其它超市的销量和利润，贵超市应该是很愿意合作的对吧？”这样至少能在未来的谈判中确定销量和利润是五牛超市很有信心的。接着就可以说，“像XX食品支付的进场费有多少？根据我们的了解，虽然他们支付了进场费，但总体销量只有我们的一半……”这样就能将难题拉到自己的优点上，用销量和利润的诱惑力来降低进场费的重要性。 （4）聆听和反复确认。像五牛这样愿意表达但喜欢刁难的客户，总会在不知不觉中前言不搭后语，因此，聆听能明白他们的真实想法，五牛曾经说过销量和利润对他们是最重要的，但当小谭提到明珠的利润率后，他们又说，这种小差距并不重要，很多品牌都支付进场费和铺货，这让他们可以很低成本来运作，因此，小谭应该说，“因为刚才XX先生说销量和利润对贵超市是最为重要的，所以我想确认一下，贵超市是否会把进场费看得比利润更重要呢？”一般而言，五牛会说这些都重要，这个技巧在于使五牛在未来谈判中不会再轻易提及进场费很重要，而小谭也能很容易将利润和销量这两个优点突出来说，“XX先生说的其实非常的简明和正确，作为零售商，利润和销量是最关键的，而进场费，它应该作为一个考虑因素，而不是决定因素对吗？” （5）借用第三方力量，也就是其它超市的影响力。五牛的对手们其实很多都在做明珠的产品了，它们的利益是最能为五牛所借镜的。所以在很多对话中，应该多提到“像XX超市，做我们产品第二个月就达到单店平均10,000元，五牛的大多数超市位置更加好，所以明珠的销量应该会超过这个数字”；或者，“XX超市我们是不需要支付进场费的，因为我们的利润使他们很满意，应该说，他们的规模要比五牛更大。” 这种速成训练的效果比李宁的期望还要大，小谭在接下来的拜访中就能抓住五牛的关心重点，而且在对方多次发难的时候，懂得回避或者拉到明珠的优点上，有一次还记起了对方以前说的重点加以反驳。小谭发现，其实五牛是有兴趣做明珠的产品，主要问题在于进场费和铺货额度上。这个结果比以前几次拜访都要明显。 仅仅是一个星期的前段演示完后，员工就掌握了初次拜访和多次拜访的技巧，而且在实战中有明显的成绩，比如初次拜访达成或超过目标的比率上升，面对困难客户也能套出很多基本数据，对客户的发难懂得回避等等。全段的培训只花了不到两个月时间，用候明的话说，自己当初做了半年都没有这些新员工两个月的表现好。 另一点可以很清楚地看到，当销售人员每天都有成长和目标达成的时候，他们对公司的归属感也加强了，李宁花了不少的时间逐一和销售人员私下沟通，他们对公司这种不断提升和帮助员工的环境非常接受。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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