自2002年起，长城干型葡萄酒销量（包括沙城长城、华夏长城、烟台长城）便稳居行业首位，2003年总销量超过5万余吨，2004年则超过7万吨；2002-2003长城葡萄酒的市场占有率已经连续两年超过36%（据中国葡萄酒信息网，2004-02-20的“去年长城葡萄酒市场占有率居行业之首”报道）。

　　被“干酒销量第一”这个荣耀光环笼罩的长城确实吸引了众多同行的关注，应了中国的谚语--“枪打出头鸟”，当然有眼红的，长城在“进口原酒勾兑”、“92年份酒”两个问题上被连续打中“信誉要害”，不知道长城“手忙脚乱的公关”（实在不敢恭维）说服了大众，还是长城负面报道被散发的不广泛未引起注意，亦或是大众的麻木、无奈（报道里可有权威机构的数据和有关权威人士的‘一言九鼎’啊），但长城却“愈挫愈勇”，活的 “蒸蒸日上”，并没有象当年的秦池一样“一泻千里”。

　　“两击两中”，而长城有惊无险，并未“伤筋动骨”，依然高速增长，“牛”啊！

　　一、长城何“牛”之有？

　　虽然长城也是一个２０余年历史的品牌，但品牌内涵比不上百年张裕的丰富，品牌传播没有新天的“花样年华”新鲜诱人，而龙徽、王朝的产品更令人称道。

　　但长城有的却是别人没有的：中粮“一女（长城）嫁三夫（沙城、昌黎、烟台）”的品牌策略，“三兄弟”的“超生”形成“多品牌”（沙城长城的N多），凭借诸多的长城品牌，中粮酒业拥有了国内数量最多的经销商“集团军”（最大程度的占有了国内相对稀缺的渠道资源，国内的红酒品牌在一个地区的一级代理商不过1-2个，而长城少则3-4个，多则10余个，显然是人多势众，狼群战术，其他品牌的经销商再强大，也是寡不敌众啊）。

　　本质上讲，长城成功的“根”是中粮的品牌策略，“源”是长城“多品牌、多产区”间的竞争双赢（这种竞争双赢是双重的，既有品牌间的，亦有产区间），主要是长城品牌策略的成功（分析近年来成功的二线红酒品牌，主要依靠的是市场策略的成功，而具体的销售操作，本质没什么变化，还是“贿赂”营销的范畴，只不过操作手法变得更隐蔽了）。

　　同时，长城在营销投入上侧重通路激励投入（有的长城产区连续3年通路激励投入占其营销总投入的90%以上），也是长城迅速崛起的关键原因。自2003年，除中粮酒业在一些大型城市进行的推广活动外（费用来自三个产区，按其销售收入的6%提取），其他中小城市的市场推广活动基本为当地经销商自主操作，三个 长城产区主要侧重对通路的激励，对经销商的支持多采用产品形式，折算到产品价格上，让给经销商的价格空间很大。长城的西北某经销商是西北地区颇具实力的酒水代理商，曾代理莫高等多个葡萄酒品牌，但在经销长城葡萄酒半年后，认为其他葡萄酒“不如长城随便卖卖”赢利多，可见长城的利润空间之大！

　　2003年，当印象酒业、新天、张裕要投入数千万巨资进行品牌塑造时（据媒体报道，三家分别投入8250万、4290万、2890万），三家长城产区中的两家对通路的投入预算（综合计算）则分别超过1亿元了，抛开各个品牌当初营销预算分配的战略考虑，侧重投入通路的结果是：长城葡萄酒的增长速度超过了所有的其他葡萄酒品牌（当然还有品牌等内在方面的成功因素），而2004年，仅有5年历史的烟台长城干型葡萄酒销量接近百年张裕的干型葡萄酒销量，而华夏则接近了王朝的销量。如果加上长城内部不计算销量的部分（有的长城产区对经销商的通路激励不计算销量；有的长城经销商为了增加赢利或打价格战，从某长城产区购买扣税的葡萄酒产品，而厂家不开发票，这是业内很多厂家都有的现象，此部分销量更不能计入实际销量），长城葡萄酒的总销量实际要比官方数据高出10-20%。最吃亏的是张裕，投巨资卖力“吆喝”解佰纳葡萄酒品牌，而长城却推出低价的解佰纳葡萄酒并大量买店，抢占了大量市场份额（长城该请张裕宵夜啊）；而张裕由于产品价格空间少，在很多地区被经销商视为“鸡肋”。

　　在通路激励的具体实施方面，有的长城产区在市场高速增长期，根据经销商年初销量计划同比增加的不同幅度（分为增加1万标箱、增加0.5-1万标箱、增加0.5万标箱以下的），给予经销商增3送1、增4送1、增5送1的激励（即销量增加3万标箱则送1万标箱），刺激经销商积极开拓市场（如未完成则按比例递减激励）；从2004年起，该通路激励计划完全针对了大经销商，大部分还是按照增3送1、增4送1来执行。有的长城产区则根据经销商的销量大小、市场竞争情况、营销方案，年初给予经销商数量不等的支持，这些市场支持主要集中针对大的经销商，这些经销商主要分布在在华南、华东、川渝、京冀地区，其他地区很少或根本没有，比如某长城产区2004年给予其兰州经销商的全年市场支持仅20万现金，而对其广州、深圳经销商的市场支持合计高达一千余万。由于长城在其重点市场的重金投入，抬高了尤其是即饮市场的进入壁垒，二线红酒品牌很难开拓市场，所以不少二线红酒品牌纷纷把市场重点转向湖南、江西等中南及西北等市场的原因，比如当然干红等，而云南红当年正是乘虚而入大举买店把长城的西南传统市场抢去大半。当然对于给经销商多少，有时候就靠经销商和厂家的关系，所以有的经销商老板便长期泡在某长城产区做“全陪”。

　　长城侧重进行通路激励符合了目前葡萄酒市场终端建设费用日益膨胀的市场实际，从营销角度讲，当华夏长城和烟台长城市场以两位数甚至三位数以上高速增长时，扩大市场份额是企业的最大营销目标，而侧重通路激励则是实现这一目标的现实选择。　

　　当然，长城的迅速崛起主要应归功于华夏长城和烟台长城，而长城的老大-沙城长城几年来却“原地踏步”，销量一直在2万吨左右，究其原因，主要是体制、机制落后，营销策略失误，包标酒开发泛滥，而又没有进行合理、有控制的重点扶持，除了老标长城、星级长城等少数几个产品外，其它产品则不成气候。虽然，中粮在全资控股沙城长城（其实是收编）后派出了几员大将，调整了营销策略，将销售渠道扁平，并对星级长城等几个产品进行重点扶持，但“冰冻三尺，非一日之寒”，沙城长城以前落下的“病根”，不可能一下解决，沙城长城2003年的净利润只有200余万，而且还是在年低“突然”盘出了原酒才赢利的。虽然，沙城长城在2004年的营销成绩有较大起色，但比起华夏（根红苗正的真“太子”）和烟台长城（与民营企业合资，机制灵活）的销售情况，却大大的不如，“不当大哥很多年”的沙城长城虽“老骥伏枥”，但短期内不可能再是长城中的“中流砥柱”了。

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