今天汽车已成为美国商业文化的重要组成部分。然而，在20世纪之初，汽车在美国的生产量却是非常有限，昂贵的汽车也只是少数人的特权。是谁让美国人进入汽车王国？是谁让汽车消费成为美国大众生活的重要内容？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　20世纪之初，汽车是由技术工人手工打造而成，成本较高因而价格难以下降，拥有汽车是地位的象征，是少数人的特权。福特认为，高价位妨碍市场开拓，福特的贡献在于他把汽车变成了普通商品。福特用大规模生产实现了这一点，他们创造了第一条汽车装配流水线，输送带系统的使用大大节省了工人时间，降低了成本与价格。

　　为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具竞争力的营销战略，产品上只生产一种车型，即只生产T型车；只有一种颜色供选择，那就是黑色。黑色的T型车几乎就是汽车的代名词。这一点，几乎成为所有MBA教育的经典案例。这样做的好处是福特能以最终成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。T型车几乎改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908年冬天，T型车出厂后，美国人能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车。这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。广大中产阶级大大增加了对汽车的需求，而福特成为了美国最大的汽车制造商，到1914年的时候，福特汽车占有美国一半的市场份额。

　　当然，福特用流水线生产单一车型与颜色的汽车在后来被认为是无视消费者需求偏好的差异性，没有及时因应消费者消费口味的变化而采取对策。这一点，又几乎成为所有MBA教学的反面教材。于是，在1920年代末期，福特在独霸廉价小汽车市场多年后，败给了对手通用汽车。通用汽车生产低价位的雪佛莱与福特竞争，除了具备福特没有的舒适感外，雪佛莱产品质量更好，更加迎合消费者追求时髦和口味的多样化。但福特太心爱他的T型车了，他固执不改变车型，后来售价下降到仅190美元。到1926年，T型车销售量大幅下降，福特不得不承认T 型车时代的结束，1927年正式关闭了T型车生产线。

　 今天，全球证券市场已经和寻常百姓密切相关，这要归功于美林证券，是它改变了早期只有大资本才能进入证券市场的格局，开创了金融的大众化市场。其创始人CharlesE. Merrill在近一个世纪前，就制定了“让华尔街深入大众”的方针，把“贵族化”的股票证券变成了大众可以接受的服务。并且，美林也是运用信息网络技术的先行者，它很早就开始依据客户需求的变化，不断改善其代理顾客金融市场操作的技巧。美林证券已成为《财富》500强中非制造业的少数公司之一。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　 美林证券是美国最大的证券公司，是小额投资者的主要拥有者。美林证券在传统的金融服务业中，为它的顾客指导投资已近一个世纪。到1997年为止，该公司已有1兆多美元的客户资产。该公司的传统业务是收集大量的金融数据，分析这些数据，然后据此制定长期的金融计划。

　　 在1929年股市崩溃后，大众对华尔街顾虑重重。而美林证券认为，资产不多的美国大众是很有潜力的顾客群，只要能够让公众了解证券，他们就会投资。大众不愿意投资股票的原因在于证券商们不愿意树立股票市场的形象，不愿意向大众传播股票和证券资讯。经过不懈的广告宣传和促销，以及精湛的服务技巧，美国大众开始相信美林，并购买美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的证券商，年收入6200万美元。在美林证券的努力下，越来越多的美国人把资产由低利率的储蓄存款转向股票和证券，到1956年时，全美持股人口数升为860万，比1952年增加33%，美林“让华尔街深入大众”的愿望终于实现。为了在信息时代更好了为大众服务，美林公司还在1998年月10月完成了投资8.5亿美元TGA全球信誉顾问系统平台的建设，并投资2.5亿美元用于软件开发。目的是让公司的财务顾问现在有更充裕的时间来跟客户建立更牢固的联系。公司希望在第一年内能和20万顾客签约，实际上，仅用7 个月就达到了目标。可见，美林公司在金融服务领域，在为大众服务方面再领风骚。

　品质管理集中于产品这一基本要素，促使产品或服务持续改进，因而，是营销的最基础性工作之一。它由美国人戴明提出，却被精明的日本企业最早采用。直到30多年后，才引起美国人的重视，并传播到欧洲，促成了国际标准组织ISO的全球化。在品质倍受推崇的今天，我们理应不惜文笔来缅怀其创始者戴明。　

　　进入50年代，随着现代化生产技术的广泛使用，产品的丰裕达到前所未有的水平，由此，人们不是购买“买得到的商品”，而是挑选“让人满意的商品”。于是，1951年，日本第一个突出产品的品质，并由此成立其国家品质最高奖——戴明奖（W.Edward Deming)。此后，世界范围内对产品品质的追求就再也没有被轻视过。虽然品质管理是由美国人戴明首先提出，但却最早被日本企业所采用，而戴明本人也是在日本被推崇备至。可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美国才设立了马尔科姆.鲍尔德雷治国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）；虽然欧洲直至90年代才引入品质奖的概念，它却是国际质量标准认证机构ISO（International Standard Organization）的创始者，ISO9000引发的系列国际质量认证为国际间品质评比提供了参照。

　　我们要感激戴明的伟大创举。戴明本是美国人，但他却是首先在外国受到重视的，他的品质管理在日本深受欢迎达数十年之后，才渐渐被受美国重视。今天戴明的品质观念惠及世界许多企业，不只工作现场的员工，公司的每个部门，乃至每个训练，都要为产品品质成功负责。

　　戴明品质管理的内容涉及公司设备、产品、人员、组织等内容的巧妙组合。后来，更多有创意的国家在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等等都纳入品质范畴。无疑，营销理念是体现产品品质的重要一环。

　　戴明还提出“持续改善”的概念，强调从小处入手，以获得更大改善。包括福特、通用、宝洁在内的公司都接受这个观念。戴明的“十四点原则”更成为很多企业奉行的圭臬，包括建立一致的目标、持续而永久改善产品及服务、打破部门间障碍等等，对企业造成很大的震撼。

　　即使戴明去世之后，戴明的观念仍在奉献人类，表达对人性及一线工作者的关怀，以改善每个人的生活品质为目标。

　　 随着精神享受、娱乐休闲方面的需求越来越大，商家已经开始注重娱乐市场和文化市场，而其始作俑者，是美国的迪斯尼。它最早发现，现代化生产已使商品购买变得十分容易，然而，去哪里能买到娱乐呢？是迪斯尼想到了销售欢乐，并建立起全球最大的娱乐帝国。迪斯尼的成功启示我们，深入的挖掘消费者的潜在需求是成功营销的起点。　　　　　　　　　　

　　迪斯尼是一位令人想到家庭娱乐、想到“米老鼠”的人。他本人不仅是个画家，更重要的是，他把艺术产业化，他更是一个企业家，他以企业家的开拓精神从事自己的艺术创作。他以艺术家的丰富想象力建造了自己的企业，从而创立了世界闻名的迪斯尼乐园。人们进入迪斯尼就如同进入梦幻世界，从中可以看出我们这个星球的过去和未来，得到假日的欢乐。从前的艺术是少部分人的“特权”，大众难以界入；靠着迪斯尼“在娱乐之中学习知识”的诀窍，迪斯尼成了名留青史的企业巨头，开创并主宰了一个全新的卡通世界。

　　迪斯尼的营销创新之一在于，他在“产品”上不断求变。他不以创作卡通为限，希望可以朝着全方向的家庭娱乐组合发展，包括电视、主题公园以及都市规划。1954年，他率先以完全彩色呈现电视节目；1955年，迪斯尼乐园诞生；1971年，迪斯尼世界揭幕；迪斯尼真是一步步地改变这个世界。

　　迪斯尼的另一营销创举在于，他注重培训，以此提高服务质素。他差不多是第一个认定团队及伙伴关系的威力。他是将“人”（PEOPLE）引入为第五个P的典范，他坚信首先向员工作“内部营销”，然后才是对顾客的“外部营销”，甚至，迪斯尼把员工也当顾客对待。他向员工营销的是“对顾客的积极态度”。也难怪，迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到如此巨大成功，管理部门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染了他们所接待的顾客。

　　虽然有部分人质疑迪斯尼的设计是否太过粉饰，但在许多人心目中，迪斯尼仍然充满魅力。

　品牌经理已成为当今的热门职位，良好的品牌管理能为企业带来更高的效益，这已成为企业的共识。越来越多的企业都在努力建立适合本企业的品牌管理系统，在这方面，宝洁公司是他们争相参照的经典.　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　1931年5月31日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。哈佛毕业生尼尔·麦克罗伊在这份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过1页）并予以批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。

　　在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，且其收入与该品牌业绩相挂钩，由此，品牌经理会充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的状态下争取“他的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理系统的精要就是让自己的品牌展开竞争，这对当时的美国工商业都是个全新的概念。

　　宝洁要求它旗下的每个品牌都是“独一无二”的，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品上的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。在全球范围之内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣物柔顺剂品牌，也难怪《时代》杂志会称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。

　70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，改变了广告的游戏规则，给营销界带来了一种新的思维。在消费者的心智上下功夫，找准产品的独特位置，用“第一说法、第一事件”等不易混淆的记忆点达到“先入为主”的效果，这就是定位论的核心。应用这一理论而成功的例子举不胜举，如七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁的“我们是第二，但我们更加努力”等，这里则介绍“最贴身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。　　　　　　　　　　　　　

　　众所周知，牛仔裤的鼻祖是李维（Levi's），晚了它近40年的Lee牌牛仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法宝之一就是正确的定位。

　　Lee抓住的是长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。对这一市场的主体——25-44岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独衷的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿16件牛仔才能找到一件称心如意的。于是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条；在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身、穿脱自如。“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个“贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。

　　但Lee的中间商和零售商不了解这一定位的绝妙之处，他们的错误坚持曾让Lee的广告走入误区，变得和其它品牌没什么两样。而后Lee的销售陷入困境，总结了教训Lee又重返“Fit”，贴近了目标市场，Lee才重获生机并蓬勃发展起来。

“如果你和大多数美国女人一样，衣柜里放了3条或4条牛仔裤，有一条太小，有一条太大，有一条则令人绝望的不流行。然而有一条非常合身，每次你都会穿它。”这虽是Lee的又一条广告语，但决非夸张之词。在妇女们对买到合身的牛仔服已快失去信心的时候，是Lee让她们感到那是专为她们设计的最贴身的时装，而且Lee还是唯一一个能够适合所有场合的品牌。妇女们终于有了“精心、安全的选择”，“最贴身的牛仔” Lee简直成了一种日常用品与她们的生活息息相关。

　广告大师奥格威在50年代提出品牌形象论，指出“每一广告都是对品牌形象的长程投资”。他开创了广告创意策略理论的一个重要流派，其杰出的思想为无数企业所推崇并自觉不自觉地应用到实践中，其中最具有戏剧效果而又最成功的例子就是万宝路。　　　　　　　　　　

　　万宝路无疑是现今最有价值的世界品牌之一，但它也曾默默沉寂数十年，直到1954年那洗尽铅华的男性形象广告出现——要知道，1924年万宝路问世时本是专对女性推出的。

　　最初的万宝路烟体细长，象牙色的烟嘴显得优雅、柔和，与之相应的广告语是“像五月的天气一样温和”，但不见什么效果。为讨得女烟民欢心，公司后来甚至将烟嘴染成了红色，却也无济于事。20年间万宝路一直销量平平，得不到女性烟民的青睐，其轻柔的定位更无法得到广大男性烟民的认同。于是，万宝路在40年代被菲利浦莫里斯公司“枪毙”。

　　50年代，莫里斯公司痛定思痛，请来著名的李奥贝纳广告公司为万宝路重新作策划。经过周密的调查和缜密的分析，万宝路被建议接受“变性手术”——从定位于“女士香烟”转变为定位于“男子汉香烟”。 新万宝路在包装和外观上采取了更为男性化的设计，广告方面不再对妇女作主要诉求，转而强调万宝路香烟的男子汉气概，以吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。这“硬铮铮的男子汉”形象，莫里斯公司千挑万选才找到了最合适的代表——西部牛仔，他们纵横驰骋在辽阔的草原上，自由粗犷，豪放不羁，充分代表了万宝路想要表达的男子汉精神。于是，从1954年开始，驰骋在“万宝路世界”中的“万宝路男人”都是这类充满英雄气概的西部牛仔。而且，在广阔草原上骑着骏马奔腾的万宝路牛仔不仅代表了自由和独立，还暗示了无限的浪漫和可能性，这对于现实生活重重压力之下的都市人来说，无疑具有极大的吸引力。

牛仔形象让万宝路一炮而红，几十年不懈的诉求也成功地让人们将男子气概与万宝路联系在一起，这充分说明了品牌之形象的巨大魅力。

　为什么中国的旗袍不能走向世界？为什么美国的牛仔裤可以走向世界，甚至进入太空（美国宇航员也穿牛仔裤）？理由就是牛仔裤依靠营销走向世界，特别是在商品中注入文化和精神因素。莱维牛仔裤利用融入美国文化和精神的营销战略开拓国际市场，它的成功启发众多的企业重视在市场开拓中挖掘商品和品牌的文化因素。　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　自1853年莱维.斯特劳斯发明了牛仔裤后，牛仔裤就一直是美国生活的一部分。但在20世纪初期，牛仔裤市场出现衰退，为保住自己的市场份额，莱维.斯特劳斯公司也曾有过多元化经营，进入时装和专业服装行业，但到1984年止，公司的多元化经营陷入混乱状态，结果仅在一年之内利润就下降79%。

　　1984 年，莱维.斯特劳斯公司为了扭转不利形势，公司又回到原来擅长的业务：生产和销售它的拳头产品501型牛仔裤。公司投资3800万元用于现实经典“501型蓝色牛仔裤“广告攻势，即一系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。 501型蓝色牛仔裤攻势使消费者想起了莱维.斯特劳斯公司的悠久传统，并使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产者为中心。在确定了这种固定的蓝色基调后，莱维.斯特劳斯公司还推出了一系列新产品，并努力开发新市场。

　　 莱维.斯特劳斯公司最大的转变是在国际市场上。在绝大多数国外市场上，莱维.斯特劳斯公司大胆地宣传深厚的美国文化和精神，并取得了巨大成功。该公司现在成为唯一真正全球型美国服装制造商。该公司利用美国的人物形象，英语音乐及价格策略来体现美国文化和精神。例如，詹姆士.迪安（James Dean）几乎是日本所有莱维牛仔裤广告的人物形象，印度尼西亚广告中表现的则是一群身穿莱维牛仔裤的青少年驾着60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市兜风。几乎所有的外国广告都用英语音乐。由于绝大多数欧洲和亚洲消费者并不把莱维.斯特劳斯的产品看做是普通结实的粗布衣服，而是把它们看做是时髦的象征，因此，莱维.斯特劳斯公司利用价格策略来体现顾客对产品的定位，一条501型莱维牛仔裤在美国卖44美元，到日本约为63美元，在巴黎则高达88美元。目前，莱维.斯特劳斯公司在国外的业务正以五倍于国内市场业务的速度增长。

　　日本产品在二战以前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征，同时崛起了一批优秀的国际品牌和企业，如索尼、松下、丰田、本田等，他们彻底扭转了日本产品的国际形象。索尼之路,代表了企业从OEM迈入自创品牌之历程。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　1946年创立的东京通信工业是索尼的前身。成立之初，井深大和盛田昭夫就写下了公司的哲学：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与之匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。”，这就奠定了索尼公司的技术导向。几十年来，索尼公司不断创新，推出了大批畅销世界的产品，如随身听、小型录像机、袖珍电视机等。

　　从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球500家大工业企业前50名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续几年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。回顾索尼的发展之路，可以看到创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。

　　日本企业曾普遍认为“要生存就必须外销”，而外销先要改变日本产品质量低劣的国际形象。索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基础。抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。1955年盛田昭夫带着新产品随身听来到纽约，对要求他们做OEM的宝路华公司说：“50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。我向你保证，50年后，我们公司会像你们公司今天一样著名。”感谢盛田先生非凡的眼光和魄力，有他当日的决心，才有索尼品牌今日的骄傲。在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼的法则18要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，让世人为日本产品瞩目，彻底扭转了他们心目中“东洋货”的形象。

　　耐克作为一个全球品牌已享有高的知名度，年销售额近95亿美元。然而，很多人却并不知道它并不拥有自己的生产基地。不设厂，一年可以达到如此之巨的销售额，这似乎难以置信，但耐克做到了。很多人还没有注意到耐克是一个中商商品牌，这也正是它的核心成功之道。在产品生命周期越来越短的背景下，传统的必须拥有生产基地的作法，其市场的风险很大。耐克以一种新的竞争方式向世人展示了中间商品牌的核心竞争力？　　　　　　　　　　

　　耐克正式命名是在1978年，到1999年全球销售额已达95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，并被誉为近20年来世界成功的消费品公司。

　　耐克营销的创新之处，在于它采用中间商品牌路线，为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有去建立自己的生产基地，并不自己生产耐克鞋，而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产。并且，它与生产商的签约期限不长，这有利于耐克掌握主动权。选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式。

　　耐克的另一营销创新在于其传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当新款式推出之后，它请乐队来进行演奏，传播一种变革思想和品质。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值。

　　耐克的成功在于，它集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略，但却主要为这些创新型的公司所最擅长。这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战。

　　在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。这在航空业中是非常罕见的，从这个意义上讲，西南航空无疑是最成功的航空公司。论其成功之道，用公司营销经理莱德利的话来说，就是“选择最有发展前途的、与众不同的细分市场，然后坚持不懈地开拓这个细分市场”。专注于细分市场，西南航空将战略管理专家波特所讲的聚焦战略运用得极为成功。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”去凑热闹，而是专注于短途航运业务。他们以此降低航空费用，并不断开辟新的航线，通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用水准较高的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。

　　西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。而保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利的原因则在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。

　　此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。

　　差异化营销是90年代营销领域方兴未艾的新名词，引起了专家、学者和企业的极大关注。该理论强调对高获利的消费者进行适当的品牌忠诚度活动，构建品牌资产，以创造持续的竞争优势。本例中，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自80年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断的给人们带来惊喜……　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能停踞在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。

　　斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。且看斯沃琪如何做营销：

　　设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它唯一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。

　　区别于其它手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。

　　促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出后5个月就停止生产；在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内！这种种刻意、非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客期待，为收藏者瞩目。

　　在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。

　　“永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪差异化的营销给这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。

　　 关系营销概念自90年代以来在西方兴起，它把握了现代市场竞争的特点，将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。这里介绍的马狮百货，早在70多年前就已深谙关系营销之道并深入推行，以致《今日管理》杂志这样评论说：“从来没有哪家企业能像马狮这样让顾客、供应商和竞争对手都心悦诚服。”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　马狮（Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团，其惟一品牌“圣米高”在英美两国家喻户晓。马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作使他们与顾客、供应商建立起了良好的长期关系。马狮的关系营销战略包括三大部分：

　　·对顾客，以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。30年代，马狮大部分顾客都属劳动阶层，马狮就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，真心要满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按顾客能接受的价格确定生产成本、“不问因由”的退款政策等赢得了顾客的信任，不觉中就形成了与顾客的长期关系。

　　·对供应商，从“同谋共事”出发建立合作关系。马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能的给供应商以帮助，并会将节约的利益转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商双赢。马狮与供应商的合作关系有的长达百年、短的也有30多年，可见这种关系的稳定。

　　·对员工，以“真心关怀”培养良好关系。马狮认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而是细化到各个层面。唯此真心实意，才有员工对企业的忠诚，才有企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好合作关系。

　　服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点，这已成为今天优秀银行的基本作法。在银行行销的发展进程中，花旗银行开辟了一个全新的时代。这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。　　　　　　

　　 1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇文章“从产品营销中解放出来”，由此花旗揭开了服务营销研究的序幕。他写到“服务营销的成功需要有新的理论来支撑。如果把产品营销理论只是来个改头换面，就应用到服务领域，营销问题还是难以解决。服务行业中缺少相关营销理论，恐怕与市场营销本身的近视不无关系吧？”这段话，足以说明，花旗银行在同行中，甚至在整个服务领域，它的营销的领先一步。

　　多年以来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙。内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。某位放款员的办公室是这样的：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。

　　花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天我们可以看到银行服务就如普通商品一样给我们林琅满目，任意选购，且服务至上。花旗自从70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找了新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。籍着97年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在90年代的几次品牌评比中，它列为金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，是拥有分支机构或分行的银行机构，在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性，又注入当地语言文字。银行与旅行者公司的合并，更让它对21世纪行业持续直深的影响力。

　 大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面，而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手，提出“照顾好那些照顾顾客的人“，作出了营销创新。这也是许多卓越公司成功的奥秘，即要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。”

　　丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言，不仅对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。在挑选职员时，就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对此投诉负责，直到解决为止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是需要请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。

　　丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理，要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾客的人。满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。

　美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并能如此表现甚佳，这与它独特的定制化生产方式密切相关。戴尔的定制化并非停留在口头上，谁都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。　　　　

　　戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者的“细微之处有洞天”思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。

　　戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。

　　福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。

　　所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。

　　是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务呢？是IT技术，是网络技术。公司每天生产大约400万台个人电脑、笔记本计算机、服务器和工作站。大多卖给了企业而非消费者。买主只须拨打由公司付费的800电话或在公司网址上登录，提出自己的机器配置，等待公司的报价出现在屏幕上。输入信用卡号码，按回车键就行了。或者是如波音公司这样平均每天购买160台戴尔个人计算机的大客户，只需拍拍常驻在公司内的销售代表就行了。

　 每台微机都按订货生产，但是，从打电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“所有我们的供应商都知道，我们要的配件必须在1小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存，戴尔从大学里开始的计算机生意使他懂得了不能让产品积压。

　服务业需要服务，似乎是天经地义。但制造业需要服务吗？或者说，服务对制造业重要吗？在今天和以后处于什么样的地位？IBM在面临困惑的90年代，是其总裁郭纳士的服务至上理念让这个“蓝色巨人”起死回生。郭纳士预言，IBM将来的70%利润来自服务而非产品。可以说，IBM为制造业公司的服务导向起到了示范作用。　　　　　　　　　　　　　　　

　　IBM已有80多年的历史，它有遍布世界的100多家分公司，拥有40多万员工，年营业额超过1000多亿美元。因为员工的上班制服是蓝色，生产的计算机外壳也是蓝色，美国人一直称它为“蓝色巨人”。从汤姆斯沃森创办IBM以来，“蓝色巨人”便视为卓越管理和先进技术的典范。多年来其推出的各种型号的计算机称霸于世，超级计算机“深蓝”与国际象棋世界冠军的世纪大战并胜出更让IBM妇孺皆知。

　　但是，进入90年代“蓝色巨人”便危机四伏。1991年美国经济徘徊于低谷，市场疲弱，社会购买力下降，加之IBM公司机构重叠、臃肿、官僚作风严重。这一年公司破天荒出现了29亿美元的亏损，1992年，各重难返的IBM又亏损50亿美元，其总裁约翰阿克斯企图大改组、大裁员，但愿望落空，1992年底申请辞职。1993年3月公司董事会选定51岁的郭纳士为下一任的IBM总裁，他是一位计算机外行，任职于痖最大信用卡公司——美国运通公司总裁，消息传出，四方惊然大哗。但是郭纳士上台后的决策又震惊员工，差不多也震撼美国。

　　其中 ，为提高销售效益，他推出“服务至上”的理念，大打“服务牌”，提出“得客户者得天下”的口号。明确提出对客户做到“四个C”，即，客户的需要，客户可承受的价格，客户能方便地买到产品，厂商与客户的双向交流与沟通。由于每个方面的内容在英语中的第一个字母都是C，故简称为“四个C”的客户服务战略。在这一宗旨的推动下，目前IBM在仅中国已建立了300多家零售店，在61个城市建立起72个服务点。这对于一向以为自己是计算机行业的大哥来说，并不容易。

　　郭纳士还有其他的果断决策，如关闭一些管理极差的子公司，裁减近5万名员工，他称为这一是“最后一次流血”。此外，他还用外界的新文化、新思想来冲洗IBM长期以来形成的旧文化、旧观念，除生产一直以来的计算机主机外，将未来的目标定为“做多媒体电脑、电视、电话网络综合市场的盟主”，因此大力推出新产品。

　　郭纳士这个计算机“门外汉”终于让快要倒下的蓝色巨人又以挺拨的身姿站立起来了。

　　美体小铺本是一家小企业，却被无数经典的教科书、国际奥美广告公司的《奥美的观点》、科特勒教授的权威著作《市场营销管理》以及大卫·爱格的《品牌经营法则》所广泛传播、引用。这源于它所坚持的一种价值，要赚钱，更要有道德。这种社会营销观念在思想学说中频频出现，但在实践中身体力行道德营销的企业并不多见。这正是作为一个小企业的美体小铺的可贵之处。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　1976年，当艾妮达.罗狄克在英国的布莱顿市开了第一家“美体小铺”（The Body Shop)之后，这家跨国的美肤美发用品制造者和零售业者，打破了传统的所有旧观念。大部分化妆品的品牌特色，都是基于丰富的想像力以及由大量广告和包装所塑造出来的，富有感性及自我表现的优点。但美体小铺却正好相反，它所强调的价值观完全和竞争对手不同，而这种“支持原则的获利”的营销哲学，是美体小铺维持特色的主要原因。

　　美体小铺认识到好几个世纪以来，无论世界哪个角落，人们都在使用天然产品来护肤和护发。既然如此，为何不将这种护肤和护发知识加以改良，让更多人受惠？基于此，它开发了如“蜂蜜燕麦磨砂肤”、“苦瓜洗面乳”、“海菜洗发精”、“可可奶油美体乳液”等产品。美体小铺坚持从发展中国家取得原料，这不仅为其产品提供独特的创意，也为这些国家带来了就业机会和其他资源。美体小铺还坚持“要贸易，不要援助”的原则，为这些贫穷国家创造新活力。它把“第三世界国家”称为“多数国家”，以此标明自己的非歧视性。它在多数国家的投入不只是赚钱而已，在1989年，它为了阻止不屑业者焚烧热带雨林，它发起了一项数百万人的签名活动。

　　美体小铺除了卖化妆品，同时，还希望建立一个全球社区。随着它的成长，它所提倡的“反浪费”、“崇尚自然”的原则越来越显著。直到现在，它仍然拒绝用动物来测试产品，而且包装也力求简单。诸如此类的对环境和社会的贡献，体现了它的原则，公司不断提醒员工：“目标、价值与产品、获利同等重要”，它强调：“美体小铺有灵魂，别让这灵魂消失了”。

　　此外，它对员工也不轻视，透过各种课程和内部刊物，员工了解公司的产品和环保诉求，进而影响周围的人，共同加入他们的行列。

　　凡此种种都带来了顾客的忠诚与好感。美体小铺的顾客也比较关心这个世界，也希望参与这个世界。这是一个小公司捍卫社会，高举社会道德营销的大旗的一个典型例子。

　 从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，微软是第一个看到软件前景的公司，而且“以软制硬”，其发展远远超过硬件巨子“蓝色巨人”IBM等大型电脑公司。微软总裁比尔.盖茨本人也成为全球财富的新贵，连续4年稳坐全球个人财富之冠。更为重要的是，微软使得所有的公司都对其感到恐惧，它将在一大批的新业务中通吃通赢，保持其前所未有的增长率。他已经并或会继续改写游戏的规则。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　对本世纪影响最大的商界领袖恐怕是比尔盖茨，这也许由于他从事的商业是现在及未来社会、经济发展的走向。经过不断的尝试，盖茨将梦想变为现实，终于成功的将微软视窗WINDOS系统在个人电脑上普遍使用，改变了资讯科技的世界。

　　比尔·盖茨1975年正式创建微软，当时世界上没有任何纯粹生产软件的公司，软件被认为是必须但麻烦的附加设备，企业普遍认为只有硬件才能赚大钱。软件被认为是必须但却麻烦的附加设备。盖茨是第一个看到软件市场的机会的人，创立微软公司，并用事实说明，软件市场大有可为，甚至远远超过硬件市场。是微软，从1975年初建立BASIC语言后，不断尝试摸索，到开发出视窗WINDOS系统，微软让个人电脑顺利进入人们日常生活。

　　微软的创新在于它能把其软件系统应用到所有的行业或公司。在1997、1998年内，它推出各种基于互联网的进取性业务，威胁到汽车零售业、报业、施旅行服务业。下一个可能是银行业。如，它开发出的MSFDC，是微软同美国最大的信用卡交易处理公司——第一数据各出资50%建立的合资企业，这家将在今年下半年开张的公司可以使许多人网上付帐。它的"便利行（Ecpedia）"是一家生意兴隆的网上旅行社。“微软投资者（Microsoft Investor）”是一个能帮助顾客理财的网址。可以说，微软确实在一步一步打进你所在的任何行业。并且，形容微软“像一头大象一样朝着自家的玫瑰园冲过来”。

　　值得注意的是，微软是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果是创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工流动。

　　盖茨不只是科技工作者，也是创业家及企业建构者。怀着不断创新的精神，建立微软帝国超级竞争优势，盖茨不只是为资讯科技写下了全新一页，也改变了人类的工作及生活方式。

　　餐饮企业究竟能够发展到多大的规模？其市场究竟能够拓展到多大范围？中国的餐饮业企业应该向何处去？众多企业在学习全球餐饮业的巨无霸——麦当劳的时候，有时忽略了其成功的最重要的要素之一 ——特许经营。麦当劳是最好、最早和最充分运用特许经营的公司，它的成功使特许经营模式已经走向全球化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　麦当劳的前身是由莫里士和理查麦当劳兄弟于1930开办的一家汽车餐厅。如今，麦当劳已在100多个国家开设了70000多家分店。年销售额已达175亿美元，两倍于它的最大对手汉堡王，3 倍于第三位的温迪汉堡。麦当劳的股票已从1994年12月份的29美元，上升到98年的46美元。

　　麦当劳的巨大成功引起众多企业相继模仿，尽管其成功的因素有多种解释，但它在1955年首创的全球连锁经营模式为世界餐饮业指明了方向。

　　麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。为了保证“复制”的麦当劳餐厅质量，麦当劳把标准化的作业变成容易复制的程序，并对新加盟者进行严格的培训，它要求新的特许经营者到“汉堡包大学”上课3周，学习如何管理这项业务。被许可方在购买材料，生产的销售产品时，必须严格遵守程序要求。与相继出现的竞争者不同的是，麦当劳视加盟者为事业伙伴，而非单纯买下加盟权的商家，只顾榨取利益，并不关心加盟店的生存能力。麦当劳的创办人克罗克说：“我认为我必须尽力帮助加盟者，加盟者的成功将保障我也成功。但我没有办法既帮助他，却又同时视他为顾客。”

　　 在历史上，通路和零售业是依附于制造业的，沃而玛改写了这一历史，1999财政年度沃尔玛公司收入为1300多亿美元，投资者在1998 年的收益率为107.6%，而同期全球最大的消费品公司之一宝洁公司的销售总额大约只有300多亿美元。山姆.沃尔顿本人从创业之初手中的5000美元，成为1985年的美国首富，个人财产达28亿美元。是什么造就了这个世界上最大的零售王国？沃尔玛对大量品种的品牌低价销售，同时又提供杰出的服务和保证，低价优质挑战传统零售业，引发了零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。　

　　1962年，山姆.沃尔顿及其兄弟在阿肯争州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。刚开始，沃尔玛主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客，以尽可能低的价格打入那些常常被全国性折扣商们忽视的城镇。如今，沃尔玛在世界各地已开设3000家商店，可以称得上是无处不在。这些商店累计的营业面积几乎相当于一个小国家，销售的产品种类繁多，数量巨大。在国外，每周都有一家沃尔玛分店开张，沃尔玛是名副其实的零售王国。

　　沃尔玛的信条是：作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售。为此，公司千方百计地降低成本，保证商品低价销售。

　　沃尔玛是最早对信息技术大量投资的零售商之一。它投资2400万美元，建立了自己的卫星通讯系统，该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息。沃尔玛的计算机系统与它的制造商直接相连，跳过了经纪人和其它中间商。沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，减少仓储和数据处理成本。在决定顾客需要什么方面，它处于比制造商更为优越的位置。在这一过程中，它不断排挤小的制造商和小零售商，并把节约下来的钱转移给顾客。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其它零售商和消费者的意义。如今，连宝洁公司都有一个由20名销售人员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。正如山姆.沃尔顿说：“作为一个公司（沃尔玛），我们的目标是不仅为顾客提供最好的服务，而且具有传奇色彩。”

　　市场营销一直被产品生命周期所困惑，但人们不得不惊叹，可口可乐仅以单的可乐这一品种却能风靡百年不坠。奥秘何在？它是靠它那神秘的“魔水”，使用特许的法宝，从而打破了产品生命周期学说。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业占有无可比敌的占有率。它的营销精神在于其产品配方一直保持秘密，这也许最能体现可口可乐的精神。百多年来，世界上和可口可乐的制造有关系的人前所未有的一致，保守可口可乐的配方，致使可口可乐的秘密被传说、被精神化，从而大大增强了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。

　　正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定，具体业务由各地分公司自己来开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。

　　可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。

也得于可口可乐的神秘配方之福，可口可乐在口味上永远保持一致，给消费者忠诚、忠心的感觉。在1984年，可口可乐的市场调查表明，55%的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据，公司董事会决定于1985年4月改变可口可乐的配方，结果，遭到很多人的强烈反对，成为一时间轰动全美的特大新闻。公司每天收到无数抗议信件和电话，在旧金山成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威。结果是，公司决定恢复老配方可口可乐，并将其更名为古典可口可乐，同时决定新配方继续生产。这次重大的决策，使可口可乐公司每股股票猛涨2.75美元，而百事可乐则有微跌。

　　在大公司垄断的市场上，小公司是否有机会？如果有机会，究竟能够创造多大奇迹？香港城市电信（CTI）主席王维基作出了响亮的回答：小公司不仅能够挑战“巨无霸”，而且还可以凭借过人的营销创意，创造惊人的奇迹。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　 王维基1992年9 月带着100万港币，从加拿大回到香港，成立了第一家挑战香港电讯2000亿电讯王国的小公司，当时CTI只有员工12人。但是7年后的今天，CTI已有员工500多名。1997年CTI在香港联合交易所上市，1999年年初又成功拆分，在美国Nasdaq上市，CTI的市值也从2亿港元一跃达到11月的38亿港元。年仅37岁的王维基如今身家已达7亿港元。

　　CTI的成功在于准确的市场定位、“狂人”般的广告和杰出的产品开发策略。CTI成立后，对对手进行了SWOT分析，认为对手的弱点在于成本太高，市场反应慢。结合香港电信业的垄断特点，以及消费者的现实需要，CTI认识到，对手的弱点正是自己可以用来挑战垄断的突破口。因此，CTI决定把自己定位在“CTI永远是最便宜的”，甚至向公众宣布“无底价（即如对手减价，它一定减至更低）”。虽然在与对手之间出现了价格战，但终因对手成本高于CTI，减价战并未持续多久。但在这过程中，加上不断变换、高投入的广告宣传，CTI成为香港人人皆知的电信业新秀，CTI的电讯客户使用率大增75%。

　　CTI在主动向巨人挑战过程中，不仅壮大了自己，获得丰富的回报，而且把原来是暴利的电讯服务变成了价格低廉，大众化的消费品，改写了香港电讯业的竞争格局。

　　网络时代带来无限商机，但是更在的商机在于对传统产业及经营模式的挑战。杰夫.贝佐斯独具惠眼，开创了网络时代图书出版业的新纪元。自己也迅速成为世界级的百万富翁。　　

　　罗伊.奥尔德逊说：“营销的目的是使供应部分与需求部分相匹配。”因此，传统的零售方式可能会被全新的经营方式所代替。

　　1994年，杰夫.贝佐斯还是是华而街一家基金公司的资深副总裁时，就注意到全球网络的迅猛发展，他看到了一个更大的机会，网上商业。两年后，他成了互联网络书店亚马逊的执行总裁。他选择书籍作为网上销售和理由有两个：一是可供销售的书籍很多，二是出版界的竞争似乎并不十分激烈。他按世界上第一大河的名字给公司取名为“Amazon（亚马逊）”，意思是他的公司所经营的书籍要比常规书店多出好多倍。

　　亚马逊是名副其实的虚拟公司，虽然它的营业额已达数百亿美元，贝佐斯个人收入据估计也在1000万美元以上，拥有职工110人，但亚马逊网上书店既无门市，也无库存。客户只有进入它的网址后，可按书名、作者、题材或关键词在包含110万条书目的数据库中查寻。发现想买的书并提出具体要求后，通过电话或网络信用卡付款，就可以得到想要的书，即安全又可靠。

　　像亚马逊网上书店这样的公司正冲击着经营多年有传统的出版行业。贝佐斯说，“这个行业并不合理。出版商承担报有退货风险，却由零售商来预测需求量。”亚马逊公司所定购的书，是顾客已经同意要买的，所经它的退货率低于0.25%而整个图书行业的退货率高达30%。

　　世界首富比尔.盖茨曾经坦言，将来能超过和取代他的只有两个人，一位是美国PC公司总裁戴尔；另一位是美籍华人首富杨志远。在四年内，他与他的合作伙伴创造了网络时代的一种营销方式，一种品牌，一种文化。不仅奇迹般地把雅虎公司的市值提升到500亿美元（是其创业投资的12500倍），而且他自己也拥有了18亿美元的个人资产。雅虎创造的奇迹吸引了无数的追逐者和后来者，也引发无数青年的梦想。　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　1994年，出生于台湾省的杨致远与大卫.费罗（David Filo）一起共同创造了雅虎互联网浏览导引，并于1995年3月与他人共同建立了雅虎公司（Yahoo！Inc.），1996年4月12日雅虎公司股票上市，当天股价由13美元提高到43美元，收盘价是33美元，雅虎的市值达到8.5亿美元。到1999年公司市值达500亿美元。雅虎公司现有近2000名员工，是一家为全球8000万用户提供包括信息、通信和购物服务的网络资讯检索服务公司。

　　杨志远当初的想法就是把互联网上大量的网站收集起来，做一个搜索器，方便人们去找，去搜索。后来，杨志远敏锐地认识到电脑网络的应用市场，雅虎不仅可以是提供分类目录的网站，而且更是一种新媒体。成千上万的人通过雅虎进入信息高速公路，是一个必经的门户。雅虎公司凭借其年青有实力的队伍，建立了一个类似网络电话薄的检索系统。通过它，用户能够作出自己的选择，尽可能在最短的时间内，在国际互联网上数十万个主题中，找到想要找的网址。由于雅虎具有对手难以模仿的实力，1994年底前，雅虎已成为国际互联网导航界的领导者。雅虎的定位是在网络时代的新媒体，因此，它还获得了众多、付费广告商、赞助商的亲睐，仅99年3-6月份，收入就达1.15亿美元，利润约3000万美元，其中大部分是广告收入。目前，雅虎已成为世界上最受欢迎、最先进、最有功效的国际网络检索公司。

后注:　

　下期将继登<营销百年>(下),主要内容为公司营销实战创新的第二部分—营销策略创新。

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