补充新鲜血液，能让企业充满活力；但人员频繁流动，则会伤筋动骨。尤其是新办企业，如果有人撂挑子，还可能大面积传染，市场工作无力开展，令企业头疼不已。　

　　张老板的食品公司刚成立，投资4000万元在上海郊区买地建厂，营销总部设在上海市中心的甲级写字楼里。他前期准备开拓12个省市的市场，经过千挑万选，最后选定了12个省级区域销售经理，随即组织他们进行30天的培训。　

　　可培训进行到第10天时，就有3位区域经理不辞而别。再过一个星期，又走了6位。培训结束时，剩余的3位区域经理也因为差旅费的标准过低等问题甩手而去。　

　　张老板落得个灰头土脸，感慨不断：“只要他能给公司挣钱，我不怕员工多拿钱，只要能给公司挣钱，他拿多少钱都无所谓，可惜总找不到满意的人才，找到满意的人才又经常留不住……”。

　　笔者与张老板沟通后，帮他找到了新入职员工迅速离职的主要原因：

　　·招聘到的员工的素质与水平与目前公司资源与能力不匹配，大部分的员工素质较高于公司的要求；

　　·底薪过低(每个区域销售经理仅为1500元／月)；

　　·面试时待遇及差旅费标准模凌二可，承诺比实际偏高；

　　·对公司远景不明确；

　　·虽然有一个完整培训计划，实际培训时却执行不到位，因为各种原因有些重要的培训如市场推广方案都未展开，仅发了份资料了事；

　　·对公司的文化不认同，在会议上，老板曾多次发表“其实培训只是一个形式，让大家知道我们是怎么做的，关键是看谁能够回款多，回款快”之类的语言。

　　·对公司的实力不认可，认为是一个小公司，他征地40亩、投资4000万元的工厂在培训计划里就没有去参观的安排。

　　·对开拓市场没有信心；

　　·对目前的运作模式了解不够；　　

　　“形成上下一心、将士用命优秀的文化”是解决企业执行力的根本。作为新办企业，招聘到合格的销售人员，人才的稳定性则成为企业执行力的基础。如何解决新入职销售人员稳定性？

　　我们知道，营销的本质工作就是满足消费者的需求与欲望。打造强势品牌、推出新产品要调查营销环境，对目标市场进行定位，研究目标人群的需求与欲望，在此基础上进行品牌定位、产品定位、4P组合策划，然后用种整合营销的手段去满足他们的需求与欲望。

　　同样，企业如能站在满足销售人员需求与欲望的基础上，运用打造品牌手段去满足他们的需求与欲望，则新入职员工稳定性问题将迎刃而解。　　

　　下面我们以区域销售经理为例，来谈谈如何解决人才频繁流动的问题。

　　第一． 研究人才环境，介定人才标准――目标市场定位

　　不同行业，企业在不同的阶段(新组建期、发展期、成熟期)对区域销售经理的要求与标准是不同

　　的。同样，区域销售经理对进入不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业、不同城市所要求的条件也是不一样的，他们会综合权衡，最终选择。因此，我们要根据行业的特点、行业竞争对手状况、自身企业在不同阶段发展的需要、自身企业的资源与能力进行人员的要求与标准的介定。充分考虑到区域销售经理的需求与欲望。比如，同样作为化妆品行业，分专业线与日化线，对于专业线的区域销售经理则要求他对连锁加盟的流程、制度、展览会、现场推介能力、美容知识、甚至是美容师的能力具备相当的能力；但作为日化线的区域销售经理则需要他对经销商的管理、终端生动化、业务人员、促销员的管理等有较高的能力，且在不同城市他们的要求又不尽相同。如果单单靠以往经历职位的高低、经验去介定区域销售经理的要求标准，则往往会招聘不到合适的人才。

　　我们应该充分研究以上情况，再来介定什么样的经验、什么样的能力、什么样的知识结构的人才能满足目前市场开发与管理的需要，最终确定区域销售经理具体的要求标准，然后按新员工招聘的流程进行发布招聘信息、筛选、面试等。　　

　　第二． 我们要招聘什么样的区域销售经理――产品策略

　　确定了标准以后，企业千万不能好高骛远，招聘到超出公司要求与标准的人才对公司不一定是件好事，这样的案例在本士企业中并不少见，笔者曾呆过的一个国内知名的日化公司，99年销售额达到近亿元，公司正处于强势上升阶段，2000年，老板对公司的员工进行大换血，营销总监外聘到P&G的品类经理，区域销售经理也从其他跨国公司同级别职位引进，阵容强大，当然也为此付出一笔超出往年人力成本一倍的代价。但在短期内组建的团队由于不适应现有公司的企业文化，出现水土不服现象，结果销量不升反降，不到一年，老板不得不重新换血，付出惨重的代价。

　　同时，我们也不能完全从人力成本及快速适应公司文化考虑而降低对人力资源的要求与标准。有为数不少的公司乐意招聘本身要求并不高的人才，如工作年限尚短或刚毕业的学生，一般而言，他们确实易于管理、善于学习、稳定性较高，但是业绩的体现却是严重滞后的。他们经常短时间的培训后不一定能快速融入工作，带来业绩，我们会经常见到一个刚招聘的区域销售经理进入市场后一个月也进入不入状况。作为新办中小企业，产品要迅速推广上市，就必须招聘有经验的的人员。

　　我们应该根据目前的规模、财力、发展趋势及公司人才的标准去选聘合适的人才。

　　总之，最厉害的不一定是好，适合才是最好的。　

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