职业戏说：唐僧是优秀的项目经理，他是学经的，既懂专业也懂管理，充分发挥孙悟空、猪八戒、沙僧各自专业优势，无为而治，深得属下支持甚至是敌人的支持，最终完成取经项目，修成正果。

　　职业地位：“项，即脖子，是连接大脑（指挥中心）及躯体（执行机构）的中枢。目，即眼睛，站得高，看得远。”中科院研究生院副院长卢存岳教授这样形象地解释项目经理的地位和作用。　　

　　一个夏天的傍晚，一位硬件设计师、一位软件设计师和一位项目经理趁着项目间隙去海边散步。他们在沙滩上发现了一个瓶子，刚打开瓶子，一只螃蟹就蹿了出来。原来，这只螃蟹被海龙王囚禁了三千年。为了感谢三人救命之恩，螃蟹答应帮每个人实现他最想实现的愿望。硬件设计师快结婚了，苦于没有房子，螃蟹很快帮他实现了这个愿望，给了他一套别墅。软件设计师酷爱旅游，梦想拥有自己的一座小岛。几分钟后，他果然站在自己的桃花岛上。轮到项目经理了，他却什么都没要：“您赶紧把那俩人给弄回来做项目！”　　

　　组织迫切需要有经验和良好教育背景的项目经理。项目经理这一职业正日益成为新兴的热门职业。

　　故事中的项目经理便是典型的职业项目经理。据PMI（美国项目管理协会）统计，近五年：

　　●从事项目管理的专业人员增长了 364%

　　●项目管理的相关广告增长了 333%

　　●项目管理的相关软件增长了 217%

　　●PMI的会员增加了180%

　　●项目管理的相关杂志、刊物增加了100%

　　●微软公司项目管理软件的全球用户数增长了5000万

　　根据中国项目管理者联盟的调查结果，有57%的项目管理人员因为从事项目工作而获得加薪或提升，其中有23%的项目管理人员由于管理了一个项目，而承担了更多职责。随着三峡工程、2008奥运、奔驰项目等跨文化、创新性的项目日益增多，给企业带来了前所未有的挑战。组织迫切需要有经验和良好教育背景的项目经理。项目经理（project manager，简称PM）这一职业正日益成为新兴的热门职业。

　　项目管理一般分为IT、房地产、制造行业项目管理、政府机构大型项目管理等10大类别，由于IT、房地产行业采用项目管理较多，项目经理在这两大行业比较火。　　

　　“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这的确体现了PM的真实工作状态。

　　职业写真：

　　模特：方正奥德项目管理部项目主管于国发

　　个人简介：管理信息系统及计算机专业，7年PM经验，曾在东软等多家软件企业担任项目经理，现负责多个项目的指导、考核等管理工作。

　　“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。干了这么多年项目，我至今还记得我在东软时，上司说过的一句话：有时候，技术一文不值。

　　我是学管理的，又是计算机专业，毕业后直接分到东软。软件项目一般都是项目运作，我便顺理成章地干上了项目。做项目的确挺锻炼人的，开始我只是项目组员，编个程序打打下手，后来自己独立运作一个项目，还真有运筹帷幄的感觉。不过，做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。

　　全方位管理

　　作为项目经理，我的工作重点分为9个方面：

　　1.总体管理

　　为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。

　　2.范围管理

　　为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。

　　3.时间管理

　　为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更进行控制。

　　4.成本管理

　　同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。

　　5.质量管理

　　为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。

　　6.人力资源管理

　　为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。

　　7.沟通管理

　　由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。

　　8.风险管理

　　由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。

　　9.采购管理

　　需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验收。

　　计划很关键

　　通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制（变更）阶段、收尾阶段。我结合以前给中行做的票据电子化项目来说明这五个流程。

　　启动阶段：明确客户需求，定团队。销售与客户签单了，项目就开始启动了。我会与客户面谈，进一步了解客户需求，如中行每天的业务量，员工的软件应用水平等等。明确客户需求后，我开始着手项目的组建工作，如项目需要哪方面的业务专家、技术专家，项目所需要的设备储备如何等等。

　　计划阶段：这是项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、采购计划、沟通方式及风险计划等。

　　销售合同规定项目应在40天内实施完成；可是我知道，最少需要60天才能完成。我制定了对内和对外两个计划，安排了详细的进度计划：前10天内分析设计系统；中间40天开发并设计一部分系统，最后10天为安装调试阶段。进度安排好了，我开始确定项目人选，包括一位懂金融业务的业务专家，一位技术经理，3名系统分析员和几名开发人员，并明确人员分工。成本方面，我核算的成本是2万/人（包括设备折旧、管理费用和各种交际费用等等），9个人两个月的成本预计是36万。由于票据信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口，我制定了详尽的采购计划。此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。

　　执行阶段：控制项目进度，随时发现问题、解决问题。这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发现问题，沟通解决。比如进度晚了，我会提醒大家注意时间控制，某个程序员这个月报销的票据超支了500元，我也会提醒他多加注意。

　　执行阶段，与客户沟通要保持顺畅，我会请业务科韩科长吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。由于设备需要2个月才到货，项目可能需要延期，我们又与客户就设备问题做了详细沟通，在项目进度方面达成共识。

　　控制阶段：判断需求变更影响有多大。项目做了一段时间，客户需求发生了变更，要求把支票处理也电子化。客户变更需求是很常见的事情，开始说做个小板凳，后来说做个桌子，最后居然要做个衣柜。如果处理不好，客户会说：“谁让你改了。”客户需求不断变化，我们和客户有时也是在博弈，我需要判断客户能否变更，变更对项目影响有多大，在内部开会向领导汇报并提供解决建议。一般来说，项目中需尽量限制客户也限制自己做不必要的变更。

　　收尾阶段：客户签字确认意味着项目结束了，收尾阶段相对来说比较放松。我需要配合销售收款，做项目总结，提交项目成果。最后，当然是解散一起奋斗了好几个月的项目组了，把相关事务转给后期维护专业人员。这个项目我们实际花费了四五个月的时间，可以说是“持久战”了。

　　我的一天在这个项目中，很多时候，我的一天是这样度过的。

　　AM9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。

　　AM9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。

　　AM10：00，向主管领导汇报工作。

　　AM10：30，与负责中行项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。

　　AM11：00～12：00，检查部分编码工作，上网浏览信息。

　　中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活，分析员小周今天情绪不高，和他好好聊了聊。

　　PM1：00，询问采购部门扫描仪何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办？

　　PM2：00～4：30，开评审会，用半小时讲解设计，包括具体的模块和技术应用，总结最近的设计问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。

　　PM4：30～5：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪。

　　我在这个项目中也负责一部分开发工作，但并不是我的工作重点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。在软件项目管理中，有几个常见误区，如重技术轻管理，重开发轻计划，重编码轻设计，重编码轻测试等。虽然项目经理大都是技术出身，但做好项目经理，技术并不是关键。　

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