因此，企业就需要有一支既有良好的工作动机又渴望创造优秀绩效的销售人员队伍。销售人员是否具有良好的工作动机和渴望创造优秀绩效的热情则取决于企业的激励机制。而在企业中，人们最为关切、议论最多、最受到销售人员重视的部分则是工资制度。销售人员的工资是否具有激励性是能否调动其积极性的关键。然而，目前尚有许多企业的工资制度不够理想，直接影响到销售人员积极性的发挥。笔者在为某著名企业作管理咨询工作时，设计了一种工资制度——目标工资制。

　　目标工资是遵循人的行为理论设计的。人们行为的发生不是无缘无故的，而是有目标的，是有其生理和心理基础的。人的行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的；是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。这种目标导向行为如果成功，即达成了目标，那便是目标实现行为。人的行为终止于需要的满足，已满足了的需要不再具有激励性，要激励起人的行为，不但要了解被激励者有何需要，更重要的是要掌握可以满足其需要的目标。

　　据此，目标工资制就是企业对每一个岗位依其对本企业的相对价值首先设定一个工资总额（目标）；然后把该岗位的所有工作分解成一系列具体指标，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了达成这些目标而积极努力地工作以便于满足自己的需要；最后，月底对该岗位的销售人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员的有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将实现的全部项额加总，即得该岗位销售人员当月的工资总额。

　　通过实践，目标工资制与其它工资制相比有自己的一些优点：

　　１.激励性。目标工资制首先给该岗位一个目标（工资总额），有利于激励销售人员的工作积极性。期望理论告诉我们：激发力量＝效价×期望值。这表明激发力量，亦即推动人们去追求和实现目标满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。这里的岗位目标工资额就是效价，即销售人员欲达到的目标对于满足个人需要的价值。欲达到的目标效价越高，可能性越大，激发力量就越强，积极性也越大。

　　２.自律性。目标工资制是把企业对某一岗位的要求分解为一系列分指标，每一指标被赋予一定的工资额，销售人员完成一个指标，即取得该指标的工资额，没有完成则从该岗位工资总额中减去该指标所代表的工资额，某一指标如只完成了百分之九十，则只能拿该指标所代表的工资额的百分之九十。在实际工作中，销售人员自己就知道哪些指标完成了多少，哪些指标没有完成，为什么没有完成，以及总结以后应该怎样完成。这种自律性使得销售人员的工作不断上台阶，销售人员的工资额不断增长，企业的经济效益也不断提高。实际上有时候销售人员愿意努力，也愿意积极工作，只是不太明确应该向什么方向努力。目标工资制对这个问题的解决既明确又简便。

　　３.公平性。确定每一岗位工资总额是保证其公平性的关键。目标工资制对每一岗位工资总额的确定主要是基于贡献率、竞争性和在人才市场竞争性和销售成本经济性之间进行权衡。其依据主要有：

　　（１）每一岗位对本企业的相对价值，这价值反映了企业对各岗位销售人员的要求。

　　（２）公司的经营状况与财政实力。

　　（３）公司的业务性质与内容。

　　（４）劳动力市场的供需关系与竞争状况。

　　（５）地区及行业的特点与惯例。

　　（６）公司所在地的生活水平，等等。

　　同时，企业实行竞争上岗，为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从结果均等转到机会均等上来。

　　４.责任性。实行一岗一薪，将一个岗位的责任和重要性体现在工资上，有利于岗位占有者对岗位责任和重要性的认同，可以强化销售人员的责任心。

　　５.互动性。目标工资制明确了岗位组成指标与工资数量的关系，有利于销售人员时刻衡量自己所做与所得的关系，有利于正确引导销售人员的作用感觉以及改进工作努力的方向。

　　６.竞争性。目标工资制对各岗位确定最低工资标准，连续一段时间（比如三个月）达不到最低工资标准的按不称职处理。最低工资标准的含义是每一个岗位的占有者应该获得本岗位圆满完成所应得到的全部工资额的一定比例。假如：某一岗位的目标（工资总额）为：5000元／月，该岗位被分解为十个指标，每个指标被赋予的工资额为500元。假定为该岗位设定的最低工资额为3000元／月，即意味着该岗位的占有者在三个月内的工资不得少于3000元／月，否则可以认定此人不适合在本岗位工作。

　　目标工资制制定的依据是激励理论和目标管理理论,把公司的目标与报酬联系起来,其原则是发展以胜任能力为基础的工资制度，按销售人员表现出的能力高低而不是职责的轻重定酬。每人都从最低工资出发，按实际工作显示出的贡献率来确定其工资额。设计的具体步骤如下：

　　１.对岗位进行分析。就是对企业中的各项销售工作进行研究，确定每项工作的名称、工作内容、工作程序、工作环境以及担任该项工作的任职条件，并据此编制岗位说明书和岗位规范书。

　　２.确定岗位工资总额。

　　３.确定岗位指标。在对岗位进行工作分析和各岗位工资总额已定的基础上确定岗位的付酬指标。付酬指标应是在衡量岗位对企业的价值中较重要的，不同类型的岗位会有不同的付酬指标。所以，付酬指标必须根据企业具体特点及岗位类型来制定。

　　４.确定各付酬指标的等级。各付酬指标的等级数可以不同，等级的多少应取决于赋予各该指标的相对权重及各等级界定于相互区分的难易；指标越重要，权重越大，等级越易确定，相互间越易区分，则级数也应越多。

　　在确定付酬指标并各自分好等级后，就必须对每一指标总体及各等级分别以简要的说明予以界定，以便在岗位评价的操作过程中据此评定每个岗位在一定指标方面的等级。

　　５.确定岗位付酬指标的分值。根据岗位付酬指标的相对重要性确定其应该得到的分值。对于每一付酬指标应赋予多少分，及这些分数在该指标的各等级间应如何分配，并没有一定之规，不同的标准会有不同的规律。

　　６.采用评分法对岗位付酬指标者测评。（楷体）就评级标准中每一付酬指标，逐一对照每一等级的说明评出相应分数，并将各因素所评分数小计值求出，这小计分便代表了该岗位对本企业的相对价值。最后利用一张转换表，便能据此将分数转换为相应的工资金额了。

　　１.岗位指标的分解要具体准确。分解不同岗位的指标一般采用功能法和调查协商方法进行。列出的指标要尽可能全面覆盖岗位可能涉及的方方面面。在确定每一个指标的相对重要性时需全面衡量，并为每一个指标赋予相应的工资数额。

　　２.圆满完成各项指标所获得的工资总额要确定得高一些，可以按照最优秀的职工竭尽全力才能达到的标准确定。

　　３.均衡协调不同岗位之间圆满完成各项指标应得工资总额和最低工资实现标准两项指标，以保证总体效益最大化。对岗位之间两项指标出现的差异，应向全体销售人员公开沟通，并采用适当方式竞争上岗。

　　４.各岗位指标的分解、分值的确定、目标工资额、最低应实现工资额的确定要慎重，应该有一个企业与销售人员之间协商磨合的过程。但一经确定，就要保持相对稳定，不得朝令夕改。当然，有必要随着发展做出相应的调整，以保持不断完善和效益的不断提高。

　　５.必须指出，本制度对考核的要求较高。首先，考核体系要完备，对所有指标都需要进行考核，且每一个指标的考核都需要根据不同岗位仔细制定；其次，考核要公正，尽可能做到量化考核，以求客观和准确；不能量化的，则要公开进行考核，结论要征得被考核者同意并签字，还要经主管领导签字方可有效。

相 关 文 章（共1篇)

试试互动工资制 （2000-07-12, 《销售与市场》2000年第四期，作者：徐会琦）