这样的企业只能在战术层面上采取应对措施，如果能够有效使用战术措施，也能在一定程度上达成很好的战略目标。战术上的应对措施主要集中在两个方面，第一，不要在无意间错误引发恶性促销，第二，做出正确的促销决策。就具体形式而言，包含以下7个方面的内容。

　　1.提高促销的策划质量和执行水平

　　可供选择的促销方法多种多样，企业应该提高促销的策划质量，来提高促销效果，多采用隐性促销的方式，而不是过分依赖高力度的促销刺激。

　　例如汽车促销，可以在保持原有车价不变的基础上提高汽车的配置；购买戴尔公司电脑，如果适量加价，就可以享受更长时间的保修服务；航空公司对老顾客采取累计里程，并且提供一定里程的免费飞行；酒店对老顾客，给予赠送早餐、水果、优先入住等奖励。这些促销都是隐性促销，这种促销的好处就是通过促销鼓励客户多消费、长期消费本企业产品，提高客户满意度，密切与客户关系，又不影响本企业的盈利水平。同时这种促销还对企业的管理水平提出更高要求，能够促进企业改善客户管理水平。

　　我们常见到某些企业的促销方案本身并没有什么问题，但是执行水平低，例如促销品选择不合理，促销品在渠道中被截留，促销期间出现断货，促销之前没有进行应有宣传等，导致促销效果打了折扣。企业没有认识到症结所在，为了提高促销效果，就采取了加大促销力度的做法，从而陷入恶性循环的怪圈中。企业提高促销的执行力，可以最大限度得到促销效果，企业可以在一个合理的促销力度下，从高质量的促销执行中达到促销目标，从而使促销更加理性。企业在促销中表现理性，可以使企业在市场中和竞争对手哪里建立起信任。这种信任可以避免恶性竞争手段，避免做出过激反应，对于规范市场、形成良好生态环境非常有益。

　　2.应对竞争对手的促销攻击

　　如果企业处于市场领先的地位，最好不要“以大博小”。例如在1999年，长城电脑推出不预装操作系统的“光屁股电脑”，联想、方正等大型公司先是静以观变，然后很稳健地跟进推出了几款低价电脑，并没有刻意地去改变产品结构和营销策略。低价电脑对于推动电脑价格进一步下降发挥了巨大作用，在短期内，率先推出低价电脑的公司都有很好的回报，应该说在战术上获得了成功。但是，他们忽视了消费者的另外一个需求：品牌需求。长城电脑公司由于率先推出“光屁股”电脑，被很多消费者认定为低端品牌，对长城电脑公司的长期发展非常不利，后来长城公司在经营上遇到的麻烦，与1999年的这个战术性胜利很有关系。而联想、方正等公司由于没有盲目跟风，更没有去抢风头，所以无论是销售还是品牌都没有受到多大损失。如果当初急于跟进，动作太大，很可能会对市场产生颠覆性的影响，把一个战术层面的促销演变成战略意义上的“洗牌”，无论洗牌的结果如何，各个主要公司在低端市场的盈利肯定会急剧下降，甚至会降低品牌美誉度，模糊品牌定位，这种损失将是长期的。

　　可怕的是，行业同等规模的企业发起促销攻击，这时企业如果针锋相对，一定会两败俱伤，例如1999年－2000年的彩电市场，最近几年的乳业市场。这种不计成本的促销和价格战无法持久，而且还会造成亏损，销售越多，亏损还越大。此时企业可以考虑暂时牺牲一些销量和市场份额，也要维护最低限度的盈利，效益远比市场份额重要，特别当这种市场份额无法兑换为未来的效益时。

　　3.防止由经销商引发过度促销

　　经销商结构和数量不合理会引发经销商之间的过度竞争，这种过度竞争最终使企业受害。以民航为例，1997、1998年以后，由于机票供过于求，航空公司为了扩大机票销售，放宽了对机票代理人的条件审核，代理商数量急剧增加；相当多的代理商为了得到更多的代理费，又把机票代理给很多没有注册、没有照章纳税、搬张板凳卖票的“二代”、“三代”销售点。民航总局规定，代理人只能收取3%的代理费，但实际上有些代理人最高能拿到25%。机票代理的折扣过大，机票代理商数量太多，导致机票打折销售愈演愈烈，机票价格直线下降，最终破坏了航空公司的定价体系。航空公司给代理商较多折扣的目的是激励他们多销售，结果却引发了代理商之间的价格竞争，最终使民航自己的定价失去了意义。

　　如果厂家的销售政策不存在严重错误，一般不会引起经销商层面的过度促销。在同一个地区经销商数量太多、窜货没有严格管理、渠道促销的力度太大太频繁，都会引发经销商的过度促销行为，经销商过度促销是为了让下级经销商或者零售店提货，而下级经销商或者零售店为了更多地得到促销奖励，也会以过度促销的方式销售，并且会在以后进货时，提出很高的促销要求，以至于没有促销品奖励就不进货甚至少进货的恶果。

　　有时一些大型商店在年节都会在本店进行打折促销，他们自然会要求厂家予以配合。

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