■谁在重划白酒版图？

　　如果以“转折十字口”，来概括中国白酒逝去的2004年，我想是最为确切不过了。因为在这一年里，我们看到了白酒行业的“变革”和“转瞬”，沿袭多年亏损的大多数国有酒厂，迎来了第一个“赢利年”或者“扭亏年”，消费者的理性，让愈来愈多的酒厂开始步入理性发展阶段，这一点儿不假；但同时，也有许多曾经辉煌的酒厂，感受到了“冬季的寒冷”；一些依靠“炒作”，试图“酒海掏金”的酒厂，已经愈来愈感觉到“炒作不好使”，再大的广告轰炸，也难换来消费者的“芳心”，这是个事实，尤其是在2004年表现得最为突出；各大酒厂纷纷举起“砍刀”清理旗下品牌，印证了“白酒OEM井喷时代的结束”；强硬终端营销的结果，是酒厂拿“利润赌明天”，已在2004年完全表现出来。有“赌赢的”，是因为他在“拿利润赌明天”的同时，更是在“拿细节赌执行”；没有“赌赢的”，则在“拿利润赌明天”的同时，也在“拿命运赌明天”！

　　2005年初始，却彻底地暴露了白酒行业多年来衍生的“毒瘤”。

　　继“泸州酒妖集团”老总神秘消失在白酒行业，成都国风淳酒业公司总经理刘建忠2004年12月15日神秘失踪之后，2005年1月再传出“安徽钟馗酒业”的老总携巨款逃往澳大利亚------。

　　这些企业为什么纷纷选择“失踪”来结束自己在白酒行业的“淘金梦”？只要我们透过这些“神秘失踪者”以前在白酒行业的“淘金行动”，不难发现，白酒行业虚涨的利润吸引力和投机的心理，是造成他们“失利”根本原因所在。

　　很多人认为，白酒行业的利润比其他行业要高，同时白酒行业当前还出于不完全竞争阶段，消费市场潜力较大，消费者市场不成熟，消费者受广告牵动而“冲动”，加上近年来白酒行业因为OEM经营模式的日渐“走红”（成就了“金六福”、“小糊涂仙”、“浏阳河”等全国性品牌），不少在其他行业积累一定资金的“老板”，受高额利润的吸引，纷纷试水“酒海淘金”，或以OEM经营方式到国内一些名优酒厂搞一个品牌，大肆以广告招商；或与某地一个小酒厂结成“联盟”关系（有的是以出资收购全部或部分酒厂组建合资企业；有的则分明是租赁或委托生产，则抛出一个诱人的“球”称巨资收购等等），另立山头打造一个“概念性品牌”。

　　无论是以什么方式进入白酒行业，绝大部分“业外酒海淘金者”，都抱有“投机的心理”，寄望于短期积累利润最大化。因为“投机心理”和“利润最大化目标”的存在，炒作、虚张声势、玩弄概念，成了绝大部分“投机者”的“绝活”。

　　但，无论是“炒作”也罢，还是“虚张声势”、“玩弄概念”也好，必然要遵循市场发展规律和市场竞争规则。随着白酒行业近3年来受税赋调整，消费趋势变化（白酒消费群体逐渐减少，啤酒、葡萄酒消费群体增加）和消费者逐渐理性，白酒行业在日趋激烈的市场竞争中，在逐渐变得理性和成熟的同时，其市场竞争愈来愈激烈，整体赢利水平逐渐降低，于是纯粹的广告炒作和概念虚张不在凑效，转而是那些具备生产规模、资源、技术和品牌优势的酒厂日渐突围而出，于是，白酒行业2004年迎来了又一个“分水岭”！

　　在这一年，仅仅依靠资本优势，而缺乏资源垄断和技术、产品、品牌优势的“业外酒海淘金者”则遭遇最大“滑铁卢”，因为缺乏主导品牌、核心市场和核心竞争力，加上由于经营不善而导致的资金链断裂，是近来愈来愈多的中小白酒企业倒闭的主要原因。

　　2004年，某业内专家只是随便在某会上说了一句有关白酒税率将可能被调低的话，行业却顿时沸腾，呼吁、赞成、期盼，构筑成所有寄望于降低税额来增加企业赢利能力的酒厂的“心声”。这是一个行业不成熟的“表现”，这也是白酒行业整体竞争力低下的“症结”所在。任何寄希望于政策性扶持的行业或者企业，永远无法构建自己的核心竞争力。

　　竞争是“残酷”的，这在2004年中国白酒业表现得尤为突出。“没有哪一年的白酒市场有今年这样低迷，即便是一年一度的白酒旺季（指每年元旦、春节），也没有表现出白酒旺销的场面，礼品酒市场异常低沉，以贵州省仁怀为例，我看今年有至少60%的小酒厂活不出来-----”，仁怀一酒厂负责人这样对笔者感叹到。如此倦怠，可以通过愈来愈激烈的市场竞争和五花八门的竞争手段窥见完全。从竞争的目的看，不外乎有两个目的，即“发展自己”和“打败对手”，如果是比较健康的市场，“发展自己”要比“打败对手”重要得多。以“打败对手”的竞争，可以说已经发展到市场竞争的最激烈程度。

　　10月，某省白酒协会联合当地的大型酒厂负责人以及周边某几省的酒协负责人、酒厂负责人，召开了一次“XXX高峰论坛”，表面上是以联合走共同发展之路，但其实质缺少不了以联合的方式共同抵制白酒市场日趋形成的“垄断竞争趋势”的初衷；12月，在传言某酒厂再次联合部分酒厂以联合方式，共同抵制“XXX酒厂”打出的“健康牌”，并以“质疑”的方式，借助媒体的力量，试图从“媒体舆论”的层面对其“健康牌”予以制止，进而获得自己更大的发展空间。我们可以想象，一旦这样的做法获得成功，势必对竞争对手将带来沉重打击。

　　12月，正当有关“茅台护肝说危机”被成功化解，五粮液集团“金叶神酒”突然抛出“相对胡肝说”。我们姑且不谈“五粮液相对护肝论”的缘由，但让我不得不面对白酒业又一个难题，即“健康问题”。喝酒要健康，这是随着老百姓生活水平整体提升后，白酒业和白酒市场发展的趋势。没有人不为健康为生活，这是天经地义的。在这种消费环境下，白酒的明天在哪里？也就是不言而喻的答案，即“酿造健康酒和营销健康酒”。

　　笔者以为，“健康酒”消费趋势，并非简单的“健康酒”，它包括以下几个方面的内涵，首先是要求酒的安全，即“饮酒安全”，消费者喝着放心。其次是“健康卖酒”。何以解释？我认为是以健康的心态卖健康的酒。这种“健康的心态”表现为一种理性、诚实和责任。包括对待消费者要以“诚信”为原则，不欺骗消费者，不杜撰和夸大传播利益点；对待竞争者，要以“竞合”为原则，以共同推进市场发展为核心，寻求在竞争中共同成长的方向和方法，不蓄意伤害竞争者的利益；对待市场竞争，要保持理性的认识和心态，不要以“赌博”的心态为目标。

　　未来的白酒市场，愈来愈表现为成熟，消费者日趋理性，选择某一个品牌，不单是受一时广告造势或者当前促销“小利”所驱动，而更多看好一个品牌的综合消费价值，即酒的品质、酒的文化底蕴和品牌价值以及适合的消费环境价值等表现出来的“消费价值评估值”。比如说，选择喝“茅台酒”，是因为茅台酒的酒质和品牌价值占据了消费者的“心理欲望”，这种“品牌价值”包括历史、文化和独特的酒品质量，它首先代表一种“国粹文化”（即“国酒文化”）；其次是其高贵的价值和尊贵的品位演绎为消费的身份价值和文化品位。

　　未来的白酒市场，愈来愈表现为细分，消费者日趋选择能彰显个性价值的品牌，这在2004年的中高档白酒市场得到了日益显现。如果“贵州茅台酒”以健康的、价值的、尊贵的，而逐渐以“真正的高档白酒品牌”而深入消费者心目中的话，那“红太阳”提出的“中国商务第一酒”，则彻底引爆了高档白酒市场的“细分时代”。

　　这种“细分”是建立在体现个性化消费价值和品位上的“分众营销”策略！

　　因为个性化消费的存在，才有了“以产品消费场合为对象的细分时代”。2004年，白酒市场有三个概念深入实际，即以“礼品酒”、“商务酒”和“即饮酒”将白酒切分为“三快市场”，术有专功，在找准自己的资源优势后，一些酒厂把重心放在了“专业化”和“个性化”上，试图抢占某一细分市场的主导竞争优势地位。如“红太阳”定位在“中国商务第一酒”等等；

　　因为个性化消费的存在，才有了“以消费者为对象的细分时代”。2004年，贵州茅台酒股份有限公司在以消费者为对象的细分营销，取得了巨大的成就。通过以终端消费者为对象，根据某一消费团体的行业特征或者经营思想，以“定制营销”的方式，开发了一系列个性化定制专供酒，比如说为民航、红塔集团、中国振华集团、武汉中北以及为深圳某客人为其女儿考取大学定制的纪念酒等等，在高档白酒市场这块“蛋糕”上切下了利润最大的一块，从而拓展了“贵州茅台酒”的消费群体；

　　因为个性化消费的存在，才有了“以区域市场为对象的细分时代”。以变求新、以区域建立核心竞争力，是泰山生力源集团成功的关键所在，当笔者与张铭新总经理谈到“泰山特曲”创造了白酒市场的经典案例时，张总掩饰不住内心的激动说到：“十年稳定江浙市场、八年创造广东市场稳占鳌头的奇迹，实践证明当初以核心产品攻击核心市场的思路和方法是正确的。在广东市场，面对越来越多的酒厂的试图分割和广告轰炸，泰山特曲稳步增长的势头却不减，连续六年销售额超过1个亿；杭州市场持续保持11年销售额过亿，一个人口只有30万的江苏省吴江县，也取得了年销售8000余万元的骄人业绩，泰山生力源公司的白酒在省外的销售量居山东首位，在省外市场实现销售收入、利润也最高”。

　　“泰山特曲”如此，“皖酒王”、“诸葛亮”、“古绵醇”、“口子窖”-----等等，都是在区域市场细分条件的成长个案。它们的成功，标志者白酒市场建立区域化核心竞争力优势，将愈来愈明显。

　　2004年的白酒业，可以说是“市场竞争升级年”。

　　在这一年里，白酒市场的竞争，已经从完全产品竞争走出，进而上升为品牌竞争、渠道竞争和文化竞争的阶段。毋须质疑，那些在品牌、产品、市场以及渠道、营销、传播等方面，具备资源或者经验优势的品牌，自然赢得了不凡的经营业绩。

　　在这一年里，我们昔日看到的那些仅仅是以“寄生式存活于名酒资源带”的中小型酒厂，已经无法完全按照过去那种“寄生”的方式“掠取利润”。“英雄要问出处”，这是白酒行业比较独特的现象，即随着白酒市场回归名酒趋势，因为名酒而扬名于世的“名酒地域”，自然成了白酒市场的“香饽饽”，比如说贵州的“茅台镇”，四川的“宜宾”、“琼崃”、“泸州”、“绵竹”、“古蔺”，山西的“杏花村”，安徽的“亳州古井镇”----等等。因为名酒的存在，而衍生出的“名酒带”或者叫“名酒地域”，自然为当地“复制”一个又一个白酒品牌，提供了有利的资源保障。照理说，依靠资源优势发展优势产业，是市场经济发展的客观规律之一，是符合经济发展与资源的良性互动关系的。但就这些具备资源优势（包括自然优势、酿酒文化文化优势、酿酒工艺优势等等）的地方酒厂，绝大部分是采取“寄生式的发展模式”，跟随名酒厂而一味地以“复制”、“模仿”的方式发展自己的产品，甚至有的酒厂纯粹以做“假冒伪劣”、“打擦边球”产品为主，而相应缺乏自主品牌和主导产品，无法建立起相应的市场竞争优势。

　　随着2004年白酒“分水岭”的逐渐形成，伴随白酒市场竞争升级和白酒消费理性回归，这些以“寄生”为主的中小型酒厂，在2004年再次遭遇“市场滑铁卢”，试图以“混淆视听”的办法，不注重品牌价值和产品个性培育，而一门心思地想以“打擦边球”和以模仿、跟随的办法而获得最大化市场的行为，在2004年遭遇“严冬”，仅仅一个“产自名酒地域”的“标榜”也难在市场“叫座”。殊不知，“小糊涂仙”的成功，并非完全取决于“出自国酒之乡——茅台镇”，更多的在于“云峰酒业”依托地域优势，以建立个性品牌为核心的整合传播，包括首开终端营销、强硬而细腻的营销执行力以及将过去的合作伙伴，即“云峰酒业”前身的家电经销商吸引过来，并采取有效的顾问营销策略和文化营销（核心是借助于“糊涂文化”力举“糊涂牌”）。

　　在这一年里，渠道争夺愈来愈明显。

　　随着白酒消费群体的细分，为满足某一品牌个性化消费群体而建立最快捷、最方便的传播渠道（包括销售渠道和媒介渠道），自然成为“分众营销”或者“细分营销”的核心战术之一。以“贵州茅台酒”为例，2001年就着手打造的“国酒茅台专卖店”，经过近3年的精心培育和发展，如今已经构成为“贵州茅台”的核心渠道之一。从第一间“国酒茅台专卖店”登场，到2004年，“贵州茅台”的专卖店营销体系迎来了快速发展和规范提高的一年。2004年茅台新发展特约经销18家，取消20家，新增专卖店（柜）170家，取消4家。现今已验收合格的专卖店全国达到446家，待验收专卖店有55家，有58家正在装修；同时“贵州茅台酒”还借助“定制营销”策略，依托于“集团消费”，逐渐建立比较规范、便捷的个性化“直营渠道”网络体系，比如说为“贵州民航”、“广东电视台”、“中国振华集团”等大特殊消费团体“定制专用酒”，以最低渠道成本完成了渠道布局；

　　2005年初始，五粮液集团旗下的“金叶神酒”宣布与中国烟草集团全面合作，将借力“中国烟草集团”分布在全国的“中国烟草专卖网络”，实现“金叶神酒”的渠道专销，并达到有效规范“金叶神酒”渠道分销的目的。据悉，“金叶神酒”首先将借助“汕头烟草”旗下“五叶神”分布在全国的28000家专售店（在广东地区有15000家）实现渠道专卖；

　　白酒市场总量逐渐下滑并趋于稳定在一定范围（我国白酒产量已从1996年的801万吨下降到了2004年的323万吨），低度化、健康化和理性化，将成为未来白酒产品的主要特征。

　　据赛迪顾问股份有限公司2005年1月19日发布的《2004－2005年中国酒类行业研究年度报告》称：随着人民生活水平的不断提高及保健意识的增强，酒类产品趋向低度化，尤其白酒低度化趋势更为显著。2004年，低度白酒和高度白酒比例已上升到80%以上，高度酒的比例不足20%。

　　白酒市场竞争，将进一步表现为规模的竞争，也就是说，随着白酒行业整体集中度的逐渐增强，白酒行业的规模化经营优势，已将逐渐成为决定白酒企业保持竞争力优势的关键要素之一。但如何获得比较规模优势？我以为，依托资本并购和资本经营，是白酒企业规模扩张的主要手段之一。

　　根据白酒行业当前整个产业现状和政策环境，白酒行业仍然还处于散、小、乱、差的经营格局，单个企业的经营规模较小，但分布在全国的白酒企业数目则很多，据不完全统计，目前全国白酒企业总数接近3.8万家，因此白酒行业不缺产能，但缺乏规模竞争力；同时在现行产业政策环境下，要先进酒厂并非易事，除非是技改项目。鉴于白酒行业整体萎缩，为了提高效益、规避行业风险，除了白酒企业实施稳健经营多元化外，以市场扩张为目标，以资本并购和资本经营为手段，本着以“优势资源整合”的原则，以市场规模确定产能规模的“渐进规模扩张”战略，是白酒业实现规模经营发展的主要特征。

　　首先稳健的多元化战略，是白酒企业凸显规模竞争优势的战术之一。有效的、稳健的多元化战略延伸，对于分散和降低行业竞争风险、拓宽企业赢利渠道将有着积极的意义。但必须意识到，多元化延伸并非等同于多元化赢利。白酒行业有许多在多元化战略拓展上，没有实现预期多元化赢利和突围的案例。

　　其次以资本为特征的渐进规模扩张战略，也是白酒企业凸显规模竞争优势的方式之一。我认为，所谓“渐进规模扩张”战略，是在符合市场“量变”原则下的“优势资源整合”，强调的是品牌竞争优势效应。“贵州茅台”兼并“习酒集团”是最好的案例之一。1998年，贵州茅台集团通过兼并的方式将已经处于严重亏损的“贵州习酒”整合进来，组建贵州茅台酒厂集团习酒有限责任公司，经过近6年的整合、创新和发展，2004年销售额突破2亿元。“贵州茅台集团”看中“习酒”的是它在浓香酒市场的技术、规模比较优势和在贵州浓香型酒市场的品牌影响力，整合进来，对于“贵州茅台集团”拓展侬香型市场，起到了积极的推动作用。

　　而另一个值得关注的案例就是四川汉龙联手金六福。

　　2005年1月，沉净多日的白酒市场，被一条消息彻底改变，那就是在白酒行业有着“OEM典型示范”和“成长隐形冠军”之称的“金六福”，从此迎来了一个新战略伙伴，即四川汉龙集团。一时间，原本很好的“金六福”为什么突然间要“卖掉”控股权，成为业内人士讨论的焦点。

　　殊不知，这是2005年白酒市场的一个规模成长案例。它们的成功组合，标志着白酒行业迎来了新的发展阶段，即比较规模优势竞争阶段。

　　据“金六福”的原第一大股东新华联集团称，引进新的投资者，注入新的优势资源，主要目的是为了把“蛋糕做得更大”，建立所有权与经营权分离的现代企业制度，使决策更科学，制度更规范，管理更民主，有利于公司的可持续发展战略的推进；而汉龙集团则称，投资金六福首先看中的是它打造“中国第一卖酒商”的战略，同时有一支良好的经营团队和营销网络，有较强的品牌运作能力，具有较强的市场竞争优势。入主“金六福”，在保持原来的运作模式、市场规划和金六福酒业独立运营的基础上，能够充分利用双方的平台与资源，实现规模、效益的优势互补，达到双赢。

　　对于总资产达80多亿元人民币的民营企业，福布斯排名中国大陆第26位，拥有2家上市公司的四川汉龙集团来说，经营白酒其实并非“头一遭”。在白酒行业有着“四川白酒新六朵金花”的“丰谷酒业”，就隶属于“汉龙集团”控股的“金路集团”。

　　汉龙集团入主金六福后，双方将联手打造一个更高、更大的平台，共享资源，产生规模效益，更有效地提高经营管理水平，对金六福酒业长期保持持续健康发展产生积极的作用。同时不排除借助汉龙集团在资本市场上的丰富经验和资源优势，推动“金六福酒业”单独上市的可能，进一步拓展“金六福酒业”的经营领域和层次，培育其新的竞争力优势。　　

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