我们研究发现，绝大多数的经销商或零售商的冲量行为，往往是一种短期行为。目的在于提升销量，而对于如何分销或加强与消费者的沟通，甚至建立中长期的稳定的合作关系缺乏深层次的考虑。

　　冲量行为可以使企业在短期内完成年度或季度考核目标，进而享受短期超额利润回报。但操作不好，极易形成恶性循环，使企业、经销商、零售商陷入被动局面。冲量行为往往是行业内或区域范围内的大品牌所为，小品牌的冲量行为不足于重视，所造成的影响也较小。对于业内大品牌的冲量行为却应引起高度重视，需提前判断或采取有效应对办法，变被动为主动。但如果同样采取跟随冲量策略，并不是明智之举，往往会使企业更加限于被动，甚至造成大量营销资源消耗。

　　那么当竞争品牌采取冲量行为时，本企业究竟该如何应对呢？为了便于分析，我们将竞争品牌的冲量行为分为对经销商与零售商两种。本文第一部分将重点描述针对经销商的应对方法，第二部分将重点描述针对零售商的应对办法。

　　一、回归到营销本位，打造一个销售链外延平台。

　　一般来讲，竞争品牌对经销商的冲量行为分为两种：压库或压款。究竟采取哪一种，这与竞争品牌计算销售的方法有关，有的以产品出库作为销售凭据，有的以货款回笼作为考核指标。但是，无论哪一种，产品分销的风险均是由经销商来承担。如果对市场预测不准，就会造成重大损失。这也是解决这个问题的关键点。经销商经营的目的是“盈利”，这勿庸质疑，但是能够为经销商提供一个稳定的、持续增长的盈利机会，比短期的风险经营对经销商更为有保障。所以从这个角度出发，提供几种解决方法：

　　1、 与经销商建立紧密型利益共同体

　　这是一个中长期的应对策略。我们注意到，在很多情况下，经销商经

　　营的品牌不止一个，甚至同一行业数个品牌均由一家经销商经营，这也就造成经销商、渠道、配套资源的同一性，经销商的主动性、积极性起到至关重要的作用。即经销商只要多销售竞争品牌的产品，就会少销售本企业的产品，尤其是到了季度末或年末更为明显，为冲量行为提供了土壤。

　　所以说，要从根本上解决这个问题，就需从产生问题的本源出发，即

　　对厂商合作的模式进行调整：由以往松散型的合作模式转变为紧密型的利益共同体。这里有三种模式可供参考：销售分公司制（如：海尔在全国各地设立的销售分公司）、品牌专营公司（如：联想、李宁、美特斯-邦威在全国设立的品牌专营店）、股份合作公司（如：蒙牛乳业在北京、广州、上海、武汉与经销商共同出资设立的股份合作制销售分公司）。

　　这样，从经销商层面就把双方的竞争的焦点加以区隔，切实保证了本企业产品分销渠道的畅通无阻。

　　2、 制定中长期的销售激励计划

　　这也是一个中长期应对策略。实践中，伊利乳业做得最为成功，列举几种对经销商设定的复合奖励计划以便参考，物质奖励包括：年度金牛奖、专销奖、季奖、月奖、重点品类特殊奖、形象奖等；精神奖励包括：MBA培训、拓展训练、出国旅游等等。从2001年的经销商大会主题“实现双赢、更上一层楼”，到2002主题“意气携手再一峰”，再到2003年主题“超越自我，再创辉煌”，就是非常好的例子。这也是伊利乳业摘取2003年中国乳业桂冠的重要推动力。

　　从物质层面与精神层面两方面将经销商的中长期利益与企业的利益结合到一起，是有效应对竞争品牌的冲量行为及市场风险的方法之一。

　　3、加强对下游网点的激励

　　这是一个短期应对策略。分销网络是产品到达消费者的最主要途径，由此发现应对冲量行为的最好办法是实施下游网点拦截，致使其渠道流通受阻，进而取得竞争主动权。常规的办法是先进行网点分级，然后制定分级激励计划，签定激励协议书。激励的内容包括分销奖励、陈列奖励、生动化奖励、专销奖励、服务奖励、硬件资源（储运工具）奖励等。

　　如2003年末，乐百氏针对某市经销商采取了“冬季进货超值奖励”计划，客户纷纷打款进货。过了三天，娃哈哈针锋相对采取了“二批商进货奖励计划”，结果造成乐百氏50000箱产品滞销，娃哈哈取得巨大成功。

　　4、 与经销商建立资源共享平台

　　这也是中长期应对策略。主要是考虑到经销商自有资源不足，会对下一步业务拓展起到制约作用。所以从扶持角度出发，帮助经销商从硬件资源、软件资源、业务流程、管理模式、业务培训等方面提供部分或全方位的支持，进而实现业务的稳步拓展与经销商的持久忠诚。

　　如：保洁公司针对经销商实施的联合办公模式。而伊利酸奶针对经销商则给予投入大量保鲜柜，进而共同推进业务进展。这些方法都是有效应对竞争品牌冲量行为的途径之一。

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