“L”电池为碱性电池，有7#、5#两种，包装上采取挂板装，一板两枚。名义上为成都某公司生产，实质上是购买“D”牌（化名）原电池，假以“L”品牌外包装而已。这也是国际上较流行的“OEM”（定牌加工）方式。“L”电池于1998年3月份正式面市，由成都某公司营销中心进行销售推广。

　　1.产品。由于“D”牌电池的质量优良，所以“L”电池的质量是过硬的。产品表面以银色、黑色为主，较精美。外包装采取较流行的挂板装，一板两枚；外观效果与金霸王、劲量等国外品牌电池不相上下。

　　2.价格。电池是同质性较强的产品。但几乎同样的质量，国内电池产品（如南孚、双鹿、白象等）与国外电池产品（金霸王、劲量等）价格相差较大。当时国内电池产品市场零售价一般不超过2.5元，而国外电池产品市场零售价在5元以上。2.5元至5元之间的中档价位是个空档。因为产品质量与外包装都不逊于国外品牌电池，“L”电池的全国统一零售价便定为3.5元。

　　3.通路。采取了设立总代理商，公司派驻办事处辅助营销的销售模式。即每一省和省下辖各地区都寻找一总代理商。省设立管理处，辅助省级代理商进行全省管理工作；地区设立办事处，辅助地级代理商进行市区内大小商店铺货和选定县级代理商工作。公司和代理商，代理商和代理商之间都实行现款现货交易。

　　4.促销。采取了电视广告推广、终端点布置和店主推荐、开展售点促销活动几种方式。电视广告是在已开拓的各省卫视做5秒品牌广告；终端点布置是在各终端点张贴“L”电池宣传画，并和店主搞好关系，要求他向顾客推荐；售点促销是在比较大、人流较多的商场里进行买电池赠送小礼品活动和宣传单散发活动。

　　为了迅速进行全国市场推广，公司营销中心建立了以下营销组织机构：

　　由谈判代表先谈下省级总代理商，省级管理处配合省级总代理商设立。再由谈判代表谈下省内下辖各地级总代理商，省级管理处下派各地级总代理商，省级管理处下派各地级经理入驻各地区，并在当地招聘业务员。当地业务员招聘后，营销中心下辖冲锋队（由铺货能力强，并善于和县级经销商打交道的老业务员和运货车组成）来到该地区，带领新招业务员，到地区所辖各县城进行强力铺货，并进行县级总代理商的选择和谈判。（同时，对新招业务员也进行了铺货培训。）如果一条龙下来，一个省，从省级总代理商到最基层县级总代理商的设定以及省级管理处和各地区办事处的设立只要1~2个月就可以大致完成。然后，周边相邻的省再按这一种模式进行快速复制。人力资源部进行大量的招聘和培训，提供足够公司拓展市场需要的省级经理和地级经理。1998年下半年和1999年初，“L”电池就按这一种市场推广开拓方式，迅速占领了全国十几个省份。

　　1999年6月份以后，“L”电池就很难在市上看到了，偶尔有商店在卖，也只是代理商剩下的存货。在此以前，各个省的省级管理处和地级办事处大都被撤销，且绝大多数的基层业务员和地级经理都没有拿到应得的当月工资；而各级代理商都还积压着一批存货需要自已去处理。至此，“L”电池的市场运作彻底失败了。

　　1.实力弱，没有足够开拓全国市场的费用。“L”电池由成都某公司营销中心进行市场动作，而该营销中心与公司近似于承包关系。其公司属于国家大中型企业，有一定的实力，但营销中心是由几个人承包的；财务上是分开的。由于是现款现货，开始尚能运作。但几个月后，销售不佳，很多省级代理商没有返单，这时营销中心已没有足够的资金进行市场日常管理和广告投入了，加之融资渠道不畅，最后只有失败。

　　2.没有足量的、合格的人才资源和必须的培训。由于是急速的拓展全国市场，因此需要大批富有营销管理经验的省级、地级经理。但公司人才的来源是在人才市场上进行大批地招聘，并辅以短短三、四天的铺货培训。因为招聘的很多人没有营销管理经验，加之没有系统、详细的入职培训就直接下到市场，许多地区销售量极差。致使很多代理商迟迟不能返单且对公司丧失信心。

　　3.管理混乱。公司没有一套成形、切合实际的管理模式，且高层组织结构经常变动，致使人心浮动。加之公司激励制度不合理，检查反馈制度不健全，后来竟出现了谎报业绩、贪污办公费用、向其他地区窜货等各种现象；经营上级官僚之风也日益严重。致使销售量逐步下滑，而销售管理费用越来越高。

　　“L”电池的营销及市场推广战略基本上是合理的，但最终还是迅速走上了失败的道路。这表明：在当前竞争日趋激烈的市场环境下，仅有好的想法，好的战略是不够的，还要整合好一切相关的因素，且在具体执行过程中，每一步都要准确到位。

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