随着市场的零碎化和消费者意志的强大，未来属于利基品牌。——菲利浦.科特勒

　　什么是利基化生存？

　　就是企业选择一个细分的消费群体，

　　获得最大的边际收益。

　　利基化生存应该是企业的战略选择，

　　利基化生存已经成为一种潮流。

　　更小的群体，更大的利益。

　　利基标杆1　百事可乐的利基胜利

　　针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出Mountain Dew饮料……百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了。

　　2004年度财报, 可口可乐与百事可乐可以说是悲喜两重天。

百事可乐公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股票市值却累积下跌了40%，让华尔街分析师亮起了警报。

　　百事可乐在与可口可乐的市场争斗中，一直以市场追赶者的身份出现，而可口可乐却在世界范围内被称为是美国大众文化的代表。

　　为什么会出现两乐竞争态势的变化呢？

　　《商业周刊》认为，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了，百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。

　　让我们看看最近百事可乐在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食，没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊区年轻人中流行的饮料，最近，百事可乐推出了草莓味的Mountain Dew版红色代码饮料，将更多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。2004年，百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂，以便开发更多地道的拉丁风味产品，满足拉丁裔美国消费者的需求。

　　这还是百事可乐吗？

　　从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。到2004年，饮料产品销售额只占公司销售总额的37%，公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下，仍然能保持业务高速成长。

　　随后，百事可乐又率先收购SoBe和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。后来可口可乐虽然跟着大力推出Powerade运动饮料，但是市场份额一直不到16%，远远低于给他力81%的市场份额。

　　百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知，在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。

　　最近，百事可乐公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商业周刊》选为“2004年度最佳职业经理人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位，同时针对不同的利基市场进行产品创新和营销活动，使公司的净利润保持两位数的百分比增长。”

　　在谈到百事可乐未来的战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新产品开发外，我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。”

　　百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场，”雷尼慕德感叹：“只要我们能找到合适的利基市场，生产出符合他们需求的产品，百事可乐就能保持快速成长。”

　　对于以追求利润为己任的投资者、实业者来说，利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青的根本。

　　随着市场的零碎化和消费者意志的强大，利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利，庞大的跨国企业也为利基疯狂。

　　利基战略是中国企业的法宝

　　一方面中国企业不具备足够竞争实力，另一方面跨国公司无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体，因此利基战略可能成为中国企业的法宝。

　　利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。

　　客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。

　　第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产能力的发展异常迅猛，世界从一个商品短缺、区域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加剧，产品的同质化倾向日益加深，在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。因此，对基于个性化需求的利基策略的研究与战略层面的关注，不仅成为中小企业或后来者的发展机遇，也为靠规模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。

　　而在中国市场，一方面，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面，多元、多级化市场的存在，使得跨国公司根本无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体。在这里，利基战略就可能成为中国企业称雄一方的法宝。

　　利基策略让他们由小变大

　　几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。

　　当戴尔(Dell)最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器(IBM)和康柏(Compaq)正统治着个人计算机市场。当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容。而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP)合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。

　　沃尔玛(WalMart)进入零售百货商店市场的时候，西尔斯(Sears)是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约5000人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。

本田(Honda)在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田(Toyota)、大众(Volkswagen)、日产(Nissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。

　　诸如此类的案例数不胜数，几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略而创造了新的优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。

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