张小虎案例（点评1）

　　文/李政权

　　案例中的主人公并不孤单，因为还有许许多多的新官已经、正在或将要经历与他相似的糟糕境遇——给自己的前任“擦屁股”。那么怎样才能解决好旧账问题？

　　这对新官上任者是件颇为痛苦的事情，就象文中吴经理一样，因为前任返利不兑现、差价补调久拖未解、广告款长欠未付……正在遭遇来自经销商和其他合作伙伴的一系列明拒暗抗。这又势必会损及企业商誉，增加市场的管理及运作难度。如果这些问题得不到妥善的甚至是及时的解决的话，那么，前任遗留下来的旧账问题就可能扩大化，成为现任新官“打烂仗”的伏笔或者说是诱因。

　　从这个角度来讲，不论吴经理们的“太极推手”炼得多么炉火纯青，也不得不受其影响，不得不给自己的前任“擦屁股”。但这势必又会分散自己的精力、时间及其他用在运营、管理市场上的相关资源。

　　这似乎也是没有办法的事。谁让自己碰上屁股没擦干净就走人的缺德前任呢？可是，这真的就只能怪前任缺德吗？当然不是，其间有不少的问题值得我们思考和商榷。

　　其一，在我们将某个市场的前任调离其负责的原市场的时候，我们是否要求过他必须将自己任期内所可能遗留下来的问题处理到一定程度？我们是否给足了时间让他处理？面对非升迁情况下的调离，我们是否考虑过这对被调离者是否合理，是否考虑过他的感受？我们又是怎样做的相应工作？

　　其二，将某个市场的前任撤职，真的就到了尽快让他消失而后快的程度吗？我们的人力资源管理手册又是否存在一些需要修订的地方？在酝酿撤职前任的时候，我们又对他所可能遗留下来的问题有过了解吗？我们又是怎样左穿右插地安排人手帮助处理或督促处理的呢？我们前任的部下和直接上司这个时候又到哪里去了呢？

　　其三，招聘单位的用人标准、企业的考核标准，是否需要增加“被录用人、被考核人作为前任时如何处理离任前问题”这么一条呢？

　　其四，自己主动离职、跳槽的前任，又是否考虑过如何为自己的职业生涯再加几分呢？又是否想过给自己“擦屁股”的新官还可能成为让自己替他“擦屁股”的前任呢？即将异地上任的新官又是否向企业提出过前任遗留问题的问题呢？

　　我认为，无论是前任、新官还是企业，都应该认真对待上述问题。也只有认真对待了，给前任“擦屁股”的前世今生才会变个样，企业以管理促效益的目标才会得到更好体现，吴经理们及其前任或者后任才能少遭难一些糟糕境地。　　

　　张小虎案例（点评2）

　　文/乔学健

　　按照常理，如果出现调换区域，都会出现吴经理的部分情况。有的新任经理非常幸运，总公司对旧账持肯定态度，假以援手，但这并不能说明总公司运作规范或英明，否则如何会出现以上问题？

　　大部分新任经理碰到的会与吴经理的境况相似，进入一个无限的恶性循环，或说是个“死”循环：各部门都有解决不了的难处，轻重缓急无法把握。市场前期承诺不兑现，无法继续操作，何谈销售业绩？售后部门巧妇难为无米之炊，而财务亏空无法运作，更无法兑现以后对市场的承诺。

　　对于吴经理，我还有些不认同。每次遇到客户都没有找到事件的责任人，就开始大包大揽尽快解决。冤有头债有主，如果前任经理贪污，自己也管得了吗？旧账现在也得处理吗？公检法是虚设的吗？本人在培训下属时经常发些“偏激”的言辞：市场没有解决不了的问题！但并不是问题的解决都如客户要求，而是在有限资源下顺应市场或公司的要求。

　　题目本身给大家设了个圈套，吴经理的问题根源或责任不在旧账理与不理，公司委派其上任不是处理陈芝麻烂谷子的事情，而是要他提升市场业绩，如何为公司赢利或做出更大的贡献。

　　我认为，公司的费用核算主要依据销量和利润，两项指标上去了也就出来费用了。所以一切要以“市场下步如何提升”为中心。同样应该把握经销商、广告商的心理，吴经理上任不是替别人还债的，旧账可以做出清理承诺，但是要有“代价和付出”，否则只能找责任人或总部打个漫长的官司了。

　　吴经理应该与经销商、广告商开诚布公，讲明公司境况和难处，让他们知道现在要债不会得到一分钱。对于补贴价差更是没有明确法规，除非公司承诺，分公司一样没有额外资金去给予补贴。

　　同时，必须说明公司费用预算与销售业绩的关系，最为重要的是，提出鼓舞人心的市场运作。如果大家共同努力，业绩会很快提升，不仅经销商的利润上来，费用也就出来了。

　　之后，为了建立信誉，在最短的时间内予以兑现欠款。如果数额庞大，可以分期分步兑现。对于售后部门的返修产品，可以低价处理，差额一律打入价差补贴处理方案中。其实这与公司操作的返利政策是一样的道理。　　

　　张小虎案例（点评3）

　　文/姜定维

　　面对旧账，的确让新官比较头痛。理吧，牵扯太多资源和精力，影响自己的计划推进和能力发挥，而且还会由于不了解当时当地情况理错账，造成更多损失；不理吧，它就象横在路上的一道道巨石，阻止前进的步伐。所以，历来有人建议，新官赴任前先声明：新旧账分开，新官只负责开拓的新账。可是，实际情况往往不允许新官及其委派者这么做。

　　作为一个希望长期发展的企业，必须对自己的行为负责，也就是说，必须要理旧账。但是什么时候理，怎么理，这就有讲究了。

　　第一，新官必须先做出业绩。

　　新官上任，有自己的发展计划，又遇到许多旧账，这时就要调整计划，重新找一条做出业绩的路。这条路上只能“理”少数几个特别有影响的旧账，其他的旧账要尽可能安抚。

　　若公司、上级表示了要对旧账负责，新官尽可放出大话：“我们公司一定会负责，一定会让您满意。”若上级没有这种表示，新官就只能这么说了：“我在任，一定会完完整整地解决您的问题；我要先把某某事做成了，才能腾出精力、资源来。”这是条缓兵之计，目的是先用业绩把新官的位置扎稳了再做其他事。但如果实在因为必须解决太多的旧账才能产生业绩，这就直接跨入第二个环节。

　　第二，逐步解决旧账问题。

　　这里要分两步：第一，必须把旧账的情况摸清楚，向上级汇报，获得上级领导的认可与支持，要求重新调整资源、预算和业绩指标；第二，把旧账危害排序，逐步解决那些即将产生重要影响的旧账，其他的能拖则拖。尽可能以拿出业绩为主，只有在不影响新官业绩的情况下，才可完全解决旧账问题。

　　第三，业绩报告中，同时把处理旧账的情况对比汇报。

　　无论是过程还是阶段性的工作汇报，都要把业绩成果、处理旧账的情况、对业绩的影响，进行对比汇报，以期上级能完整地认识新官的工作成果。

　　新官遇到旧账，完全理和根本不理都不对，重要的是新官要做出业绩，根据情况逐步处理旧账，并在这个过程中寻求上级领导的理解和支持，这样新官才能不辜负官位。

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