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战略管理拆解与想象 管理理论通常是“买卖时髦的买卖”，每隔几年就有宣称是全新的理论出现，这满足了管理实践者求新求异的心理渴求，每个流行管理观点是当时潮流的反映，但这些经常相互抵触的流行理论也经常让实践者无所适从。 从战略实践者的视角出发，北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩认为，管理者们需要的应该是一个“工具箱”：有多种工具待用，以备各种不同战略管理的挑战与情境之需。它们之间有的是矛盾的，有的是互补的，战略家应是一个通才，你不能因为欣赏一个工具而把其他工具丢到一边了。“复杂多变的现实并不会自觉地用优雅的理论来给自己划线圈框，”马浩说，他的目标是帮助管理实践者对可能面临的选择空间和视角有更全面、深入的了解。 具体而言，马浩认为“应把企业看成一个竞争优势的集合”。他从分析与综合两个视角试图帮助实践者理解企业相对于其他竞争者的竞争优势，也就是回答两个问题：自己的竞争优势是什么？如何培育和管理企业的竞争优势集合？ 他提供的并非某种具体概念的创见，而是一个整合多种战略管理工具的、帮助实践者思考的思维框架。从分析的视角看，马浩认为可以把企业的任一竞争优势解剖为六个层面：实质内涵、表现形式、定位所在、作用影响、起因缘由、时间跨度。这种分析有助于管理者更好地了解一个具体的优势如何组合构成和发挥作用，同时也帮助了解这个竞争优势在整个企业竞争优势集合中逐渐演化的角色。同时，马浩又把企业看作一个动态演化、不断更新的竞争优势的集合，是取胜的载体，他认为，企业应保持主导优势和辅助优势的平衡、增强和放大现有竞争优势、对冲突的优势进行整合或取舍、不断更新及时添加新的优势。 在其近作《竞争优势》中，马浩以战略管理上著名的“本田效应”来说明没有一个单一因素能够解释一家企业的成功。本田公司在1960年代在美国和欧洲摩托车长驱直入，对它成功的原因有多种解释：最初，波士顿咨询公司通过正规的理性分析认为本田从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上享有竞争优势。但“本田效应”的命名者帕斯卡尔通过对本田高管的访谈，发现实际故事与逻辑清晰的图景相差甚远，真实的现象似乎是跌跌撞撞、歪打正着的走运历程。明茨伯格据此认为，本田案例说明战略不是设计出来，而是实践过程中自发生长的，靠的是战略管理者的思考和计划、学习和调整以及即兴发挥。核心竞争力的提出者普拉哈拉德和哈默尔后来又解释道，本田通过建立、使用和放大它的核心竞争力来实现其战略意图，其他还有诸如动态管理能力、创新优势、产业强势地位、取胜的决心等等。 “对一个丰富多彩、复杂多变的战略现象需要从不同的视角和切入点来观察，才能比较全面的了解。”马浩认为，寻找多种理论间的联系和整合的可能，可以增进我们的知识。对实践者来说，管理上的每一种解释都并非确定的结论，而是可能的启发。 访谈： 问：您认为“仅仅把企业看成是产品市场的组合或者资源与能力的组合是远远不够的……必须把企业看成是一个竞争优势的集合。”您为什么这样说？ 马浩：如果把企业看成是一个社会组织，那么忠诚是最重要的，或者认为态度最重要；如果把企业看成产品组合，那么市场定位最重要；或者看到了独特资源重要，就认为独特资源决定一切……这样容易失之片面，尤其当你强调一个单一因素重要性的时候。 企业不能只有一种优势，你不可能在所有的情况下，只依靠一种优势来取胜。那就需要有一个工具箱，里面装着各种工具，有很多的视角，有各种对付不同对手的路数，也就是说，企业的竞争力类型比较多，组合比较好，在跟不同竞争对手竞争的时候取胜的把握就比较大。战略家应该是一个宽泛的、从事总体管理（ｇｅｎｅｒａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的人，他们从战略整体上出发，而不是从某一个工具出发。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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