林盛心里很不服气，2004年的费用是2003年的一半，销量指标却翻了一番，常规促销的批复时间过长，耽误了竞争应对的最佳时间，战略的重点区域，费用支持却很小……尽管如此，林盛心里很明白：业绩是销售人员的品牌，区域市场突破不了，不但砸了自己的牌子，也断送自己的发展前程，办法总比问题多，现在需要找准突破的支点！

　　林盛开始整理2003年的各项数据，并召集销售主管次日召开区域内的紧急营销会议。

　　一、 市场环境剖析

　　对于市场环境，林盛吸取了以往的分析经验，重点要求销售主管将所负责的片区进行数据化分析。内容包括：片区人口、地理面积、片区特点、网点分布、客户分布、人均消费状况、品牌情况等等，综合各个片区的情况，汇总出区域内整体状况。

　　根据环境分析，林盛得出了结论：区域内整体的消费水平较高，人均GDP每年达到9000多元，消费潜力很大，主要品牌有三个，一个全国性的竞争对手B品牌，一个当地品牌。而A品牌销量位居第三，市场运作的潜力很大，这一点给予了林盛信心。

　　二、 SWOT分析

　　知己知彼，方能百战不殆，SWOT分析显然非常重要，林盛从产品、价格、促销、渠道、广告、物流配送、合同条款、人员架构、薪资体系等各个方面针对竞争对手进行了针对性的分析，每个销售主管都提出了个人的看法和见解，出示了片区内的第一手数据。林盛根据主管们的提议，进行了反复的论证。

　　A品牌是全国第一品牌第一销量，而SH区域内却位居第三销量的位置，品牌的影响力仍然很大，从价格、促销、人员匹配、薪资体系都比竞争对手占优势，只有广告采取的是央视策略，而竞争对手采取的是地方和央视同步宣传的策略，这一点也不应该是销量徘徊的根本理由，毕竟品牌的影响力还在；产品方面，品项也比对手全，只是对手的一个品项异军突起，成为区域内的领导品项，销量占据整个区域的36%。

　　那么影响销量突破的因素到底在哪呢？ 林盛陷入了深深的思考，通过SWOT分析，A品牌仍然具备自身的优势，这一点确实难逃其责，对手也并不可怕，相反单一品项的热销，正是其致命的弱点，虽然市场上的高销量冲击到了其它品项的销售，如果打掉它，就是去掉一块心病。

　　2003年费用占比20%，2004年费用占比只有13%，这点费用怎么去打它呢？林盛打算从渠道分析中找到答案。

　　三、 销量及渠道分析

　　林盛将2003年的全年销售数据进行了分类剖析。

　　1、渠道销量的占比分析。

　　现代通路占据了65%比例，这与区域内现代通路发达有关， KA卖场又占据了现代通路中80%的份额，连锁商超系统占比不高，而这一比例也符合竞争对手的特点。传统通路占比35%，仍然不可小视，KA和社区成为销量突破的重点渠道。

　　2、渠道销量的品项比例分析。

　　均衡不同品项在不同渠道中的占比情况，林盛确定了战斗性品项、发展性品项、赢利性品项，也清醒的看到，品项对于渠道的不针对性，造成了2003年的部分铺设费用浪费，全品项全渠道的铺设模式是错误的，2004年的费用该怎么花，林盛心里多少有了点底。

　　3、渠道销量的月份分析。

　　通过销量的月份柱状图分析，林盛也看到了销量的全年走势情况，确定了淡季和旺季的区间，针对销量变化较大的月份，进行了详细的剖析和总结。通过分析，林盛清楚了销量徘徊的原因：一是没有针对渠道进行侧重点的细分，片面要求全渠道的铺设率，造成该冲量的渠道没有起量，不该冲量的渠道产品积压；二是销量的细分指标不到位，只有月份、各渠道总量分解，没有细分到日、周、单店，销量达成以月份为考核单位，反应滞后。

　　林盛长叹了一口气，这些不都是总部要求的吗？铺设率、全品项、全渠道、淡季也要冲量，但是，自己毕竟是区域负责人，贪大求全的作法不可取，也该坚持自己的观点和运作策略。营销以成败论英雄，不注重过程，糟糕的结果将最终由自己承担。

　　林盛深感惭愧，还是仔细分析一下费用吧，一定要把钱花在刀刃上！

　　4、费用使用情况分析。

　　根据费用项目的占比，林盛发现常规的促销费用占比达到了56%，尤其以捆绑买赠为多，而这一方式主要是应对B品牌的那支突出品项，运作结果是：不但没有遏制对手的销量，反而帮助对手炒作了该品项，得不偿失！对于自身的潜力品项，并没有投入一定比例的费用进行炒作，挖掘潜力，提升销量，过于应对竞品，销量产出和投入比严重失调，促销形式过于单一，在费用分配上不合理，没有确立自身的打法，是一大失误。

　　林盛考虑了一下，确实如此，每天都在关心竞厂的动向，忙于制定应对方案，没有潜心修炼自己的一套“组合拳”，不被动才怪呢！

　　林盛总结了分析结果，已经有了一条清晰的运作思路。散会后，林盛把自己关在办公室，制定了详细的策略方案，夜深了，他仍然没有睡意，号角已经吹响，为荣誉而战的时候到了！

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