湖北宜昌恒信公司是一家专门经营空调的代理商，该代理商资金雄厚，经营有方，短短几年时间迅速发展成为荆州和宜昌两地区规模最大的空调代理商。产品辐射到了两个地区的近20个县。因此恒信公司成为各空调厂家在西南区的首选合作对象。

　　一直以来，恒信公司代理着美的和科龙两大空调品牌。因为美的和科龙都是空调品牌中的佼佼者，品牌忠诚度非常好，加上恒信公司善于市场拓展工作力。在2001年空调冷冻年度，实现了美的品牌的空调销售4000万元，科龙销售额也高达700万元。

　　按说恒信公司平衡好这两大优势空调品牌，不愁没有下游客户群，更不用愁没有利可赚。可市场变幻莫测， 2001年9月份，空调新年度投款开始后，美的空调总部制定出8％的返利政策，即若九月份开始打款，美的则会奖励经销商8个点的返利。相比之下，科龙则显得心有余而力不足，只给出经销商3个点的返利。权衡之后，恒信公司终于经受不住美的优惠政策的诱惑，即通过银行三方信用贷款的办法，给美的投出高达一个亿的款项。一票打款一亿元，即使对于美的这样一个大公司也是一个天文数字。宜昌恒信的英雄壮举令美的公司上下欢心鼓舞，惊喜不已。

　　由于恒信公司将资金倾囊掏给美的公司，已经没有资金再打给科龙，这对于同是空调业领头者的科龙来说无疑是一个沉重的打击。获知这个消息后，科龙湖北分公司立即炸了锅。

　　“这简直是我们公司的奇耻大辱，科龙也不是那么好惹的，这种代理商干脆给砍掉。”大家众口一词。

　　负责宜昌、荆州的区域经理说：“恒信在宜昌举足轻重，我觉得不能砍掉；砍掉他，科龙空调在那里很难再找到有实力的代理。更何况在去南空调销售旺季赊销给恒信公司200万元的货，货款至今还没收回。”

　　科龙空调副总监告诉湖北分公司经理：“重新考虑湖北的网路布局，今年别指望这个客户打款了。”

　　当然，也有人显得不急不燥：“我们也不能都怪罪于恒信公司，市场竞争本来就是胜者为王。美的有这个实力当然别人会俯首贴耳。不打款也是我们自己做的不够，长期以来，科龙的销售量一直低于美的，我们的返利政策又没有吸引力。恒信一边倒也情有可原。”

　　时间过去了一个月，宜昌恒信也没有给科龙打出一分钱。此时，另外武汉市的三个科龙批发商对于宜昌、荆州却是虎视眈眈。一是格力合作伙伴金石企业，与格力空调企业分手后想与科龙合作做湖北部分地区代理；二是科龙合作伙伴武汉工贸公司寸土不让，拒绝金石向其势力范围渗透；三是忠诚代理商刘老板对其几个下游客户投奔金石企业对科龙公司耿耿于怀。这三个大户对于宜昌恒信的地盘早已垂涎三尺，如今听说科龙与恒信的合作出现危机，纷纷放风出来，只要科龙肯割地，他们就早打款，多打款。

　　面临这一局面，新上任的科龙湖北分公司经理再三催促宜昌恒信公司打款无望，忍痛割爱 ，设法发赊销的200万元货物收回后，把宜昌、荆州的代理权划归另外两个批发商。

　　后来的结局是，一年之后，盘点下来，该地区完成空调销售420万台，销量比上年度下滑了40%，这一大大缩水的数字令分公司经理苦恼万分。如果当初给恒信公司继续代理下去，虽然不能和美的平分秋色，但是也不至于出现目前这种下滑局面。话又说回来，如果让恒信公司继续代理，是否科龙的命运会峰回路转？以恒信公司当时的做法，科龙很可能成为他手上向美的要政策的一个筹码，而且，只要他手握科龙的代理权不放，其他代理商就无法抢食西南区域的空调市场，科龙的品牌有可能最终会死在他的手中，这种“买死”的可能性也不是没有。

　　试问：一面是客户给竞争对手打款一个亿，占着地盘不打款；一面是客户要打款却没地盘。如果你是科龙湖北分公司经理，你是以牙还牙砍掉给竞争对手打款一个亿的代理商，把地盘交给其他代理商；还是委曲求全继续与这个代理商合作？

　　案例点评之一

　　以策促动，谨慎考察代理商

　　上海卓跃咨询公司董事 庞亚辉 叶秉喜

　　就本案例来看，作为具有战略意义的代理商，恒信公司的“倒戈”无疑对科龙湖北分公司是个打击。毕竟，恒信公司向科龙贡献了数千万的销售回款，且具有湖北西南地界代理商“一哥”的地位，科龙对其具有一定的依赖性。此刻描述科龙的心情，当属“恨之切，爱之深”。

　　做任何事情，当有成熟的心态去进行分析、判断和对待，切忌冲动。从案例中我们不难看出，无论区域总经理还是下属员工，在得知此消息后大多“群情激愤”，多骂恒信公司“忘恩负义”、“见利忘义”，表达了“灭之而后快”的愿望。其实，这种做法是不成熟的表现，而当遇到事情不能够很好分析原因以及可能带来后果的时候，最终吃亏的还是自己，而且会为竞争对手留出更多的空档。

　　我们不妨先来分析科龙公司所面临的形势：首先，恒信公司是该区域最大的空调代理商，每个厂家都希望获得恒信公司的“宠爱”，得渠道者得天下嘛。没有了优秀的渠道，再好的产品和品牌它也是不完美的，缺少直达代理商的桥梁。其次，恒信公司代理美的和科龙两个品牌，而且都做到一定的量，这说明无论美的还是科龙都为恒信公司带来了较好的收益，不然恒信公司不可能将科龙和美的做到这个规模。在此基础上更进一步说明了恒信公司的下游分销商及所在地消费者对科龙品牌有了较好的认知度和忠诚度，两者有了进一步继续合作的基础。第三，这是问题的“拐点”所在，美的给了恒信公司提供8个返点的机会，而科龙则只给了3个点，前后差距5个点。无论是商家还是厂家都是趋利的，追求利益最大化。面对如此大的返点，不可能不动心，对恒信公司把亿元款项打给美的，从商业经营的层面也当给予理解。第四，我们应当分析的是，在恒信公司将亿元款项打给竞争对手之后，恒信公司在资金和业务安排上还有没有精力再操作科龙，能够操作到多大范围和程度？

　　作为案例，我们只是想剔出具有代表性的东西，然后试图从不同的角度观察和分析，以给后来者加以参考和借鉴，使我们能够避免再犯同样的错误。对于本案例，卓跃咨询以为，当问题来临的时候，科龙也许更应该从这样几个角度去分析和理解整个事件的利害关系，并采取一些必要的措施。

　　第一，是否要更换代理商？成功的机率有多大？从案例中看出，由于恒信公司把主要款项打给了美的，那么势必影响了与科龙的合作，即使合作会把科龙摆在什么样的位置？一旦打入冷宫还不如不合作。正是基于此，科龙才选择了更换代理商的措施。但科龙在更换代理商之前似乎没有做认真的分析和考察，而更多的是体现了意气用事。其实，在更换代理商之前，科龙必须要论证这样几个问题：（一）还有没有可替代的代理商？这样的空调代理商要具备三个特点：一是有一定的规模和实力。就此而言，与恒信公司的差距不能太大，下游分销网络要规模足够多，否则承担不了快速分销和吞吐能力；二是这样的代理商要有更换品牌的愿望或者想法的可能，要不然也没有意义；三是代理商要具有较高的诚信度，能够认真操作市场，不然对科龙来说风险可能会更大。（二）科龙的销售政策处于行业中的什么水平？其实本案的起因皆源于科龙的销售政策中的返点比例低于美的，那么科龙的3%的返点比例除了与美的比较之外，在行业内还有没有优势？到底处于行业什么样的水平？除了返点之外，其他销售政策又如何？比如与第一阵营的格力、海尔，以及第二阵营的新科、奥克斯、海信相比较？如果与这些品牌相比还有一定的优势的话，则存在发展潜在代理商的可能，否则草率更换代理商风险会很大。

　　就本案来看，科龙选择了更换代理商，但却获得了销量下滑40%的失败结局，失去了空调市场的半壁江山，陷入被动。显然，科龙更换代理商所致失败存在两种可能的原因，一是选错了代理商，二是前期论证不充分。

　　第二，不更换代理商成功的机率又会如何？该怎样操作市场？从本案子操作过程来看，继续与恒信公司合作的可能性还是存在的，有这样几点可以支撑：1、前期有合作的基础，此基础为继续合作奠定了可能。而且，恒信公司下游分销商也会有继续操作科龙空调的愿望；2、对于渠道商而言，一般都会选择两个以上的品牌进行操作，这种方式可以将与一个企业进行合作的风险给予避免。同时，多品牌运作可以满足消费者品牌选择的需求；3、恒信企业并没有拒绝与科龙的合作，那么就存在继续合作的可能。对科龙而言，当然也希望双方能够继续合作，只是心里面存有顾虑，怕恒信企业不给予足够的投入。鉴于此，说明双方存在继续合作的可能。

　　那么，有了基础，科龙在具体操作中该如何做呢？卓跃咨询以为，科龙更应该以积极的心态、饱满的热情处理此事，以获取对方的感情分。具体而言，有这样几个方面可以参考：

　　首先，主动推心置腹进行交流，获取双方的充分信任。双方坐到一起，真诚交流，重点强调前期合作的顺畅性。之后，展望一下科龙新冷冻年度的规划和目标，使代理商对公司有希冀和信心。面对问题，不回避，不隐瞒，分析自己的优势和弱势。销售政策的内容很多，除了硬性的返点指标外，可以在灵活范围内尽可能给予代理商其他方面的支持。

　　第二，加强服务和支持，在合作中争取高分。鉴于恒信公司已经把主要款项打给了美的，那么就不希望恒信公司还会有一次性的大规模打款，那就把对恒信公司的打款期望进行分解，细化，争取后期更多的回款。这对科龙提出的要求是，要让恒信公司时刻感受到在业务支持上对恒信公司的关注，在后续的销售跟进中，在销售帮扶中一定要优于美的。比如客户的拜访、促销方案的拟订、渠道分销的建议、下游终端展示、广告物料以及用户的安装服务的支持等等，要让自己无处不在，以此获得自身产品最大可能的销量，以自己的服务来感动客户，获得后续回款的支持。

　　最后，还有一点值得提及，其实恒信公司也不妨采取这样的措施，先继续与恒信公司进行合作，以查看可能性，看看到底能不能走远，能走多远。与此同时，积极寻找和考察潜在的替换对象，双管齐下，时机成熟的时候再图转变可能更为稳妥。　

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