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单纯强调执行力必死无疑！ 一、一个案例 某知名医药企业为支持其长远发展战略，加速企业从地区型到全国型企业的战略实施，同时加快从产地销到地产销的转变，实现充分利用当地的优势资源，最大程度降低成本，做到处处撒网全面开花的效果，从03年开始在全国范围内搜罗了一批经营不善的医药生产企业，通过兼并、托管的方式进行战略重组。这些处于破产边缘的企业具有两个重要的资源，一是这些企业原来都有一部分普药目录，有的甚至是国药水准，只是不懂营销才逐步走到现在待价而沽的境地；二是这些企业一般处于二三级城市更多的还是在县城，如果进行渠道重整后完全可以利用其当地原有的主流销售渠道进行维持经营，同时这些厂家更靠近农村城乡市场，这些普药靠价格和人员推广还是很有市场基础及前景的。因此对于开发广大的农村市场意义重大。如果这张网真正发挥作用那效果一定令人振奋。 于是，企业对这部分资源极其看中，总经理亲自规划，副总亲自主持。总经理在不同的场合放出话来：一定要配置最好的推广人员，争取打破坚冰一炮而红。企业面向社会，通过各种渠道招聘有医药销售经验的业务人员，凭着该企业在业内的名气，很快各路人马招聘到位。公司将这批职业经理人集中到上海进行培训。为了确保执行力，公司花中金聘请了一流的执行力的讲师来传经布道，1个月后全部下放到三四级城市以及县镇去开发农村普药市场。 这些人员分战区进行团队作战，全国划定将近100个大战区，每区设立执行经理一人，下设业务人员若干。浩浩荡荡的队伍总算是开拔出去了，一张打网也随着张开了。一切似乎很完美。 结果当天晚上半夜负责全国督导的副总就接到反馈电话了。副总心里窃喜：哎呀，想不到这么快就有消息了，不错啊。等副总接听完电话之后，心里咯噔凉了半截。原来电话是一个战区的执行经理打来的求救电话，说是自己的人马到了一个县城转悠到现在连住的地方都找不到，一大群人就在大街上溜达。 后来这位副总去亲自看了当地情况后才明白，一个中部经济水平稍差点的省份，这个县没有象样的宾馆，有的只是各种机关的招待所，由于住宿的人少，所以普遍不景气，内部的卫生条件和生活设施当然比不了大城市的，这些经理人们就说这不能住人，转悠了很久也没有找到心中的宾馆。无奈只好向上反映了：这样差的地方怎么卖药？最后的报告也是这么反映的：鉴于该地区经济的落后等原因，建议总部将其剔除考核范畴。 而且随后几天，相当多的战区都发生了同样问题，左减又减，最后推广区域又变成城市了。 企业花大的成本来配置好的人力，结果并不适应战略需要。按照一般的逻辑来推理，那肯定是业务缺少执行力喽。这是用错人的典型，职业经理人不是用在这里的。 由此造成的执行力低下的困境不是执行力的问题，因此一味强调执行力显然不能从根本上解决问题，这样势必使人越做越累，人心涣散，人浮于事。 二、问题分析 笔者经历的相当多的公司都遇到这种所谓执行难的问题，这其实是一种单一价值观念，这几年随着新兴的人力资本管理手段的导入，企业在人力的管理水准上是进步了很多，但是只是管理是不行的，在人的使用上还是老的观念，没有真正把人当成一种多元价值的经营资源来使用，漠视人力的价值差异，很多人都认为：人力越高级效率越高。其实不尽然，人力是在环境之下发挥作用的，演员的发挥水平是与舞台有相当关系的，如果不从人力价值上找问题的原因，最终会导致战略挫折。 开发农村市场这种基层的低端市场也许跟这些消费者本身的需求层次一样，也未必是越高级的人效率越高，越有效。 这里要提醒一下，也许对于一些管理人员来说，领导比管理更关键。领导是让不同的人都发挥最大能力，是用正确的人做正确的事，给不同的人指出发展出路；而管理则很可能让不同的人做相同的事，是用错误的人做正确的事。很多企业领导者都遵循一条原理：执行力够，什么都好说，正所谓负负得正。即，即使战略错误，因为齐心协力执行力足够，依然可以把损失降的最低。这种思维导向最终使整个企业形成一种漠视人力价值的风气，各级主管再也不愿在人力的问题上花心思，并检讨自己的问题：大不了换人，小车不倒只管推。长此就会固步自封。企业发展乏力，领导知道自己手下肯定有不少有能力的人，但是怎么鼓励怎么激励就是使不上劲。 业绩徘徊的压力使很多企业领导人愈加相信执行力有问题，形成一种恶性循环的状态，老板会对谁都提防，好象谁都对自己不忠一样。 这个企业在问题发生之后针对每个战区进行执行力的相关课程培训，结果收效了了，中间调换以及换人依然无法提升业绩。 这里强调一点：执行力是一个结果，而不是一种可以短时提升的过程。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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