很多人抵制变革。他们从一开始就在破坏旨在改进组织工作的各种努力。然而，阻力越大，战胜困难取得成功的荣誉也就越大。本文讨论的是如何从精神上给你的组织注入活力，以迎接伟大的变革任务的二个步骤。

　　在东南亚一个咨询项目中，我与马来西亚总理一起致力于“展望2020年”计划。总理希望他的国家在2020年以前“跨入”信息时代，从而成为一个发达国家。为达到这个目标，他计划在吉隆坡外建设一座新型电子城——“多媒体超级走廊”。为此，成立了筹划指导委员会，负责高层领导；同时授权一个“多媒体开发公司”负责现场实施工作。我们一起确定了优先项目，比如“电子政府”项目。这个项目投入应用后，人们就可以用设在全城各个地方的“市民服务亭”（即因特网）来支付税款、进行车辆注册。商人可以在网上注册新公司、进行政府供货合同投标。我们将“电子政府”项目细化成具体工作任务，指定了负责人，提出了目标要求并明确将阶段性检查工作进展情况。这是我的实现强有力变革之八个步骤中的前三步。我在上一篇文章（《中国的市场营销》2000年第4期）中就此作了讨论，并说明变革钟情于有精神准备者：为实施你的目标、战略和组织结构设计，你需要一个领导小组，需要一个领导日程表，明确任务、职责，有清晰的具体目标和检查机制。

　　完成了这些艰苦的工作后，吉隆坡的政府规划官员们便认为胜券在握了。剩下的就是让下属们去干活嘛。大多数经理们也是这么想的，尤其是中国的经理们。他们认为只要任务明确且指定了负责人，变革便会自动实现。然而，事情不是这样。变革面临的阻力存在于组织中的各个层次。人们往往都很忙——忙于过去分派的工作任务和自己的生活。许多人喜欢按部就班的日常工作，因为这样需要花费的时间和精力最小。他们常常满足于事情的进展。所以，当他们听说一个宏伟的变革计划时，比如要引进全面质量管理机制，他们只是将文件存档，然后继续过去的做法。有许多伟大的梦想就是这么破灭的，而事后谁都不清楚为什么。有的情况下，一部分员工可能听到了总裁的录音讲话，可能这个讲话轮廓性地说明了将进行机构重组，以提高“所有者权益”等。这个讲话和相关媒体与他们没有“关联”，因而他们没有什么改变。在多媒体超级走廊和电子政府的例子里，普通人需要改变他们的习惯，否则整个项目就会失败。必须告诉人们关于市民服务亭的好处，比如能避免排长队或碰见不太友善的政府官员。人们还需要了解新项目的细节，项目是如何实施的，以及人们怎样去学习使用。

　　总之，仅仅将军们作好战争准备是不够的。需要部队有战斗精神。无论你是总理，还是首席执行官或是部门经理，你的主要职能是确保组织充满活力。仅仅靠动员——指派人员挥舞着红旗、高喊着口号这种在中国屡见不鲜的形式——是不够的。这无助于克服变革中遇到的阻力。给组织注入活力包括我在本文中要讨论的二个步骤：1）树立紧迫感；2）变革计划的交流。经理们首先应当确定变革的方式——是自上而下，还是自下而上，还是横向的？自上而下的变革是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构慢慢顺着往下捋。在这种情况下，经理们必须充满活力。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果变革的驱动力为下层（自下而上式变革），则基层必须首先“着火”并“烧”遍整个组织。在整个变革过程中，领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程中的稳定剂。否则，可能产生活力“过旺”的情况，组织结构和程序就瘫痪了，一切便处于失控的混乱中。就像原子弹导致的连锁反应。

　　树立紧迫感

　　孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”这位伟大的战略家如果活到今天，他就能告诉我们一个神圣的目的是多么重要——比个人更加重要的事业——从而在每一个组织成员的心中都烧上一把火。

　　聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力的最先进也是最微妙的表现形式。拿科索沃战争作例子。西方媒体首先将南斯拉夫领导人描绘成一个残酷无情的暴君。然后他们抛出驻守科索沃的塞族士兵进行杀戮的故事。接着他们宣称科索沃可怜的妇女、儿童和老人需要帮助。通过这种信息，军方说服西方的“公众舆论”支持对民用目标的轰炸，并说服父母将自己的儿子送去参加战斗。战争期间，军方继续操纵信息，比如掩盖数以万计无辜平民丧生的事实。其结果是，他们能够将塞族人赶出科索沃，占领该地区，建立保护关系。这个道理同样适用于商务界，因为人们的行为只能依赖于他们所得到的信息。

　　在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层的“推力”的补充。得乎丘民而为天子。只有在人们自己意识到必须有个变革时，才有可能获得最大效果。紧迫感会产生很多能量。这种能量可以是积极的，即刺激更大的努力，亦可是消极的，即缚住了人们的手脚。努力获取积极的能量、避免消极的可能，这是十分重要的。如果通过正确信息的激励，人们有了“积极的”紧迫感，就会为了一个共同的目标齐心协力地工作，并不断地寻求解决所列举的问题。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量。他们会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，人们更愿意冒险。伟大的领航员知道如何煽动人们内心战胜艰难困苦取得胜利的欲望。他们在启航前通常把船员们召集在一起，向大家说明自己“深深的忧虑”。他们表明自己的感情：出海可能会危险重重，因此离港将是十分冒险的。船员们听到这里，通常会表示反对，并恳求船长启航。结果，他们就会觉得自己有责任保证航行的安全。

　　攻心术是产生紧迫感的关键。幻想政治家通常掌握了这个道理，而经理们则倾向于过分强调理性的说服。作为专家，他们认为感情与商务无涉。尤其是中国的科学界的经理们从这种错误的概念中得到的教训更多。然而，对变革之更强烈的渴望源自感情，只要找准了“按钮”，比如人对冒险的欲望。高层管理者亦应了解人类感知的魔力。在现实当中，组织可能近乎崩溃，可在内部，谁也没有感觉到危机。人们可能在已开始下沉的泰坦尼克号上跳舞。相反，人们有时可能会毫无道理地感受到一种朦胧的危机。上层管理者必须影响这些感觉，因为它们比事实更重要。

　　变革管理是个解冻、方向调整、重新固定的过程。变革领导者常常鼓励人们对现状的不满。这将产生变革所需要的流动性。他们接着拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比。这样就产生了一种紧张感，一种组织成员必须通过努力达到理想程度来消化掉的紧张感。人们必须相信，如果不进行重大变革，组织将失去一个重要的机会。然后要向人们展示具体的变革方案怎样导致成功。那么能够促使现状“解冻”的关键变革因素是什么呢？这里有一些实用的建议：你可以结合新的世界级业绩标准。通过展示公司业绩与世界级最佳业绩的差距，说明公司有改进的机会。为使人们更好地理解，你可以让他们接触现实。比如，你可以请经理们走访一个竞争对手的店铺，或试用其产品。他们也可以去与客户交谈或聆听专题调查组的报告。比如，迪斯尼时不时地让其经理们扮演各自主题部分的米老鼠或其他角色。或更进一步，高层管理者可以阅读客户投诉信并亲自给予答复。身处摩天大楼和象牙塔上，他们眼中的世界可能完全不同。

　　你也可以运用新技术来引进变革，比如工艺流程再造。其破坏力有助于打破长期以来形成的“我们的做事原则”。不要把新技术放在人们熟悉的应用上，而是问一下自己：“我们怎样才能用新技术来做我们过去做不了的事情？哪些规则新技术可以打破、由此得到的回报是什么？”有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个数据库，供货商也可以进入。供货商可以根据信息向组装厂发送部件，而无须制造商催促。这与仅用电脑更有效地处理定单不同。因特网和公司内部网络具有很大的信息共享的潜力，也能促成重要性类似的变革。再举些例子。如果你想给下属授权，而旧规矩是只有经理和专家才可以“发号施令”。决策辅助工具和专家系统将帮助人们作决定。如果你想使你的公司对环境的反应更加敏感，过去你只能阶段性地调整计划。有了来自销售点和其它渠道的及时信息，你就能准确了解供求情况，不断地修改计划。

　　公司停止运转的其它方式也有可能刺激变革，比如公司合并和收购。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻碍变革的经理，而建设一种新的公司文化。政治和战争也是这样。英国在使印度殖民化时，就改变了印度的法律体系。国际化也是公司停止运转的办法。当你进入新市场时，许多人关于你的顾客是谁以及如何服务于这些顾客的猜测就要发生变化。

　　让我们再看二个案例，看看如何在现实实际中树立紧迫感。一家著名的中国国有百货公司的经理计划改变压制工作表现的公司文化。该公司文化的主要特征是：员工盲目依赖工作单位的福利，如稳定的工资收入、免费住房、医疗保健、子女教育等等。无论他们的工作表现如何，生活都是有保障的。结果，销售人员只是在商店里站着，对顾客的询问和购物要求表现粗鲁。经理要求他们积极主动，与顾客交谈，推荐商品，介绍商品，从而提高销售额。他规劝他们要友好待客，但他们的表现毫无提高。他意识到，要改变他们的工作表现，需要他们有紧迫感。于是，他向大家讲中国即将加入世界贸易组织以及许多西方竞争对手将进入中国。然后他解释说，如果大家的业绩没有大幅度的提高，公司就将破产，所有人都要丢饭碗。在使员工有了心理准备、使大家确信变革的需要后，他便实施了必要的变革措施，比如以工作业绩计工资。他同时为大家提供了大量的培训，使大家知道怎么做。

　　用地理政治术语说，新加坡的战略位置不理想。作为一个岛国，它缺乏关键的能源，因而依赖于进口。它只有快速发展经济并不断创新才可能生存。然而，在许多其它先进国家，一旦人们取得了显著的成功后便放慢了工作节奏。中国有句古话：“富不过三代。”对新加坡来说，最困难的问题是如何激励人们不断地创新。资深内阁李光耀是这么做的：一天早上，他宣布，新加坡人如果不去迎接重大变革、继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚将很快将新加坡纳入到它的领土，而在那种情况下，新加坡根本无力自保。人民将失去他们的独立、自由和财产。这一警告树立了紧迫感，促使了变革的继续。

　　你必须避免虽能树立短期紧迫感却不利于长期事业的行动。最重要的是，永远不要撒谎或编造事实，比如制造虚假帐面亏损而传播非变革不可的信息。谎话是不道德的。即便你不关心道德问题而只是追求策略，也会适得其反。员工们发现你编造了数字后那会怎么样？你会失去所有的信任，员工也会变得不诚实。君子不亮，恶乎执？

　　此外，要确信你的目的不是自私的。如果大家意识到老板自己一个人将获得所有的回报和荣誉，那么谁都不会努力变革的。必须让大家清楚“大家得到的是什么”，那样大家才会全身心地工作。孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者。”

　　中国的首席执行官往往不爱去树立紧迫感。他们只是将决定下达，期望着下属们盲目服从，从来没有想到过要发布“没必要”的信息以说明某项工作的必要性。从而，他们忽略了驱动任何重大变革行为的根本力量。

　　变革计划的交流

　　孟子曰：“君子之厄于陈蔡之间，无上下之交也。”一个正式的交流方案可保障整个组织理解变革的蓝图。其结果是组织整体充满活力，目标明确，力量集中。交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是“内视”而忽略外部环境。为避免这种危险，你可以作个内外部观众检查。自问：“在我的环境中对变革方案至关重要的关键性舆论领导人和决策人是谁？”除内部选民外，还可能包括新闻界、顾客、股东、债权人、供货商、政府以及当地社区。为了更详细地了解他们，可以做三件事：仔细观察他们的行动；站在他们的角度去思考；直接向他们提出正确的问题。

　　孙子曰：“知可以战与不可以战者胜。”作为交流计划的一部分，你必须确定对变革方案的成功至关重要的目标群。那些“变革冠军们”的影响力往往不取决于他们的职位和职能。变革冠军们常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。你必须首先确定舆论领导人和“最早接受（变革）者”是谁。这些人具有很高的能量，能够推动变革的进程。你还必须注意潜在的阻力。这些是必须克服的早期障碍。要争取笼络那些“军阀头子”，即能够有力地控制某个组织且独立性非常强的那些人。要发布的信息必须因目标群的不同而编制，以摸到他们各自的“电门”。交流对象包括在位的权势人物，也包括具有很大的非正式影响力的“内部网络人”。不同的观众和信息要求用不同的媒体，包括：首席执行官的书面信、录像带、讨论、研讨会、项目简报、传单、布告和T恤衫。主管们应当通过关注某种“交流韵律”——比如信息的撤消——来跟踪自己的交流策略的效果。

　　除了正式方案外，实际交流过程同样是至关重要的。如同瀑布一般，变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的、对角方向的。在“传达研讨会”上，与会者转达信息，直至传达到最重要的前线——前线的新行为是向外界展示成就的窗口。信息的传达要有权威性，就需要通过最可信的中介并采用面对面的方式交流。人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录像。在日本，人们首先是争论，然后开始统一意见的过程（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式——全方位也好，中层向上式也罢——必须鼓励员工提出新想法、体验不同思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们可以控制主要讨论组的压力和竞争，以促进寻求新的见解。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。

　　首席执行官和他的高层管理者在交流过程中扮演着重要的角色。孟子曰：“大君子所过者化，所存者神。”我曾经与克林顿总统的亚洲事务主任会面。他解释说，每当美国总统对某件事发生兴趣时，比如中国事务，整个机构就开始研究这个题目并投入工作。这种集中力量的方法能产生巨大的能量，使工作得以完成。此外，个人的行为比他的话要更加有力量。首席执行官必须向大家展示，进行要求的变革是可能的，同时在如何开展新行动方面给人们一个概念，而不是解释具体细节。他不可能就每一种情况都拿出个正确的答案。即便他知道这些答案，如果他教人们每一个小步骤，他也会抑制人们的创造力：在他教手艺的时候，弓箭手拉开弓，前后摇晃几次，但还是不放箭。即使有人放了箭，也是照着样子，但瞄准的是不同的目标。

　　作为一个模范角色，首席执行官必须为他的追随者立下高标准。领导者必须“身体力行”，只要求人们履行他自己也会履行的职责。例如，第二次世界大战中，希特勒坚持自己的桌上只上些简单的饭菜——与前线的战士一样。军事领导人在要求采取更强硬的措施、向平民限量发放食品前，必须也减少自己的定量。此举不仅提高了自己的信誉，也鼓励了普通人。指挥部的人同样需要尽全力去获取胜利，才能再次吃上好饭。上层领导必须清楚地表现出对变革计划的坚定信念。例如，面临着自己生产的化学品的危险，实业家杜邦要求他的员工要有强烈的安全意识。于是，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不会受塞壬的诱惑，将自己绑在船的桅杆上——这对他的船员来说是种强有力的象征。领导者必须确保人们清楚地知道：没有退路可走。如果有“后退的选择”，人们会变得洋洋得意。第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，没有准备冬天的装备，如大衣及特殊设备。这是给士兵们一个强有力的信号，即他们必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。领导者也必须表现出对胜利的强烈的欲望——一种战胜困难取得成功的铁一般坚强的意志。他们必须投入到“空前的困难”中去，过头的话一般只说三句。他们必须在整个组织内进行充分协商——聆听、建议、寻求支持。

　　除了信誉，能见度也是尤其重要的，因为这已是整个组织的注意焦点。变革信息必须“响亮”。因此，高层经理们应当采取一些样板性的行动。比如，为在整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自处理牢骚满腹的顾客。一家美国大航空公司的总裁曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客。为表现要加大对市场的关注力度，只要任命你的生产经理为营销经理。为引导员工关注业绩的增长，可在你的总部或分部入口处树立一块显示日收入的数字牌。为使组织恢复活力，绕过老门卫，你可以安排年轻人担任拥有显著权力的职位。各种仪式和其它重要活动也能产生能见度和激动的心情。管理班子也可以大张旗鼓地引进变革代理，如更换首席执行官或管理顾问。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司时，安排了大型签约仪式。首席执行官邀请了主要主管、分部经理、员工以及其他利益相关人参加。他确保媒体会全面报道该和约。还有一个例子。美国冰激凌制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望成为更加专业化的公司。为表现这种变革的重要性，他们大做广告，在全国竞赛中寻找新的首席执行官人选，并邀请顾客申请高职。申请人必须书写一份100字的短文，说明他们能成为公司伟大的首席执行官的原因。申请人还必须说明自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位管理顾问作为首席执行官。此人经验丰富，为公司制定了明确的发展战略，并雇佣了更多的专家。

　　中国的首席执行官尤其不习惯与下属亲自交流，也不喜欢采取令人瞩目的行动。相反，他们通常喜欢在后面，根本不去多言多语。他们最多也就是委派“专家”去执行转达信息的任务。交流通常是单向的，下层不许参与决策，因为领导者不希望任何人进入或了解权力密室。因而，他们不应当奇怪为什么最后会偏离目标。特别是在任何一个视等级制度尤为重要（如同在中国）的国度里，首席执行官露面并亲自发布信息对获得信誉和支持是极其有效的。此外，正因为这种个人亲自介入属不同寻常现象，才会产生“突然效果”，从而提高了能见度。许多雄心勃勃的员工会非常希望更多介入。于是，首席执行官亲自介入及其强大的交互作用，便是振奋组织的最佳方式，在中国尤其是这样。

　　真正的领导者是“不可理喻”的。他们投身于他人告之无法完成的事业。要踏上一条走向不可知的道路，是需要勇气的，因为这是难度最大的挑战。但仅此还不够。在许多重大变革工作中，有需要克服的顽强的阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追随者即使十分忠心，也会充满疑虑——经常是这样。其他人则直接站在对立面，试图抵消这种努力。因此，在建立了领导平台、制订了领导日程表后，这个将军需要为自己的士兵打气——星星之火，可以燎原。圣人，百世之师也。他首先树立紧迫感，以促进变革，接着就变革方案进行交流，亲力亲为，确保每个人都得到了信息。

　　一个人的力量怎么可能举起三万头牛，但却举不起一根羽毛？答案是：举不起来不是因为他不能，而是因为他没有去那么做；他根本没有用力。领导者使人们能够充分发挥自己真正的潜能，尽其所能，但却因为不相信人们有这个能力而没有那么做。他们说明了这么一个道理：“只要你敲门，门就会打开。”万物皆备于我矣。人的一种心理特征有助于领导者完成使命：人为自信而吸引。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称自己知道出路的人——即使他实际上不知道。作为一个领导者，你要告诉大家除变革外别无选择；让他们相信尽管困难重重，他们能够实现你的令人无法不相信的观点；向他们解释如何变革；确保他们的行动能很快见到成果。

　　如果你表现出强大的领导力，就能够取得变革的成功，否则人们是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。孙子曰：“夫将者，国之辅也，辅周者国必强，辅际隙则国必弱。”如果领导者有能力点燃这把火，那么，稳步增长的集体的力量将能移山填海。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”

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