长虹的路还长 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　长虹的问题更象是“综合症”，不是单一亏损的问题，不能说某个阶段扭亏转赢就万事大吉了，不是这么简单的事情。为什么近年来长虹三番五次邀请咨询公司为它设计营销制度、营销组织架构，以及营销模式，并不能从根本上改变持续下降地位？原因很简单，长虹是“综合症”，头痛医头，脚痛医脚不行，得全面整改，全面变革。

　　目前，长虹的问题主要表现在三个层面。首先是制度的层面。这主要指长虹纯粹的国有身份以及这个身份带来的问题，比如企业制度缺乏激励性，企业决策无法实现科学性，找不到真正为企业负责任的人（最具代表性的例子就是没有人为遭遇APEX诈骗40亿元买单）。即使今天，我们仍然看不出有产权变革的迹象。其次是战略的层面。近年来，长虹产业战略布局屡次出现失误，至今没有形成完整的产业体系，核心产业（指彩电）和战略产业（指空调、电池、电子产品）带不来利润，新兴业务（指视听、信息、网络产品）又没有成长起来。致使企业对彩电过度依赖。再次是技术的层面。频繁的人事变动和营销组织动荡，让长虹始终难以形成稳定、持久的企业经营环境。以彩电营销组织为例，自1996年到2000年，渠道架构变更竟然多达6次至多，有时候一年变动两次，这样的动荡怎么可能保持渠道的稳定运营？

　　目前，长虹也在积极寻求变革，但是，这种变革基本上围绕着技术与战略层面进行，制度层面几乎没有涉及。从某种意义上讲，目前长虹的变革具有妥协的意味，并非基于长远发展的最佳选项。

　　我们应该看到，长虹第一季度的赢利，并非基于产业发展带来的赢利，很大程度上与2004年存货计提减值有关，从严格意义上讲，这样的赢利不值得欣慰。

　　再说长虹要进入的移动通讯产业。此前长虹极其高调地宣称要进入手机产业，并一再断言手机牌照胜券在握，结果事与愿违。跌倒在手机门槛前，本应该给长虹提一个警醒，但是，我们看到长虹浮躁心理几无收敛，现在又拿“TCL手机骨干投奔长虹”来说事儿，真让人担心以如此心态做手机能不能成功。当然，我们不能断言长虹永远也拿不到牌照，但是，我们同样也不能断言一定能拿到牌照。

　　牌照落榜之后，长虹新闻发言人说了一通让人云里雾里的话，说：长虹将转向研制手机之外的其他移动终端产品。不知道这是不是说长虹已经失去耐心要放弃手机产业了。

　　说到这，我们不能不对长虹产业战略布局一再出错予以反思。

　　中国传统家电企业转型有两次机遇，一次是发展信息产业，比如进入电脑生产领域；一次是进入移动通讯产业领域。两次机遇的时间基本吻合，都在1990年代末期。目前看，传统家电企业进入信息产业成功的不多，海尔、海信都不怎么成功，TCL还好一些，创维则是浅尝辄止。但是，移动通讯产业就不同了，TCL是代表性企业，因此而赚了大笔钱。但是，一个奇怪的现象是，这两大产业我们基本上都看不到长虹的身影。为什么近年来长虹在中国电子信息百强的排名江河日下？一个很重要的原因就是它始终没有形成新产业支持，始终就是彩电单枪匹马打天下企业。虽然后来也陆续进入空调、电池乃至DND行业，但是，均未培育出行业竞争优势，对集团发展几乎行不成实质性支持。在这方面还有一个例子，就是创维，虽然其彩电表现不错，但是，独木难成林，企业规模难以实现突破，营业收入基本上徘徊在150亿元以内，与完成多元化转型的企业差距越来越大。

　　赵勇坚持收购APEX的主张同样不被行业看好。在观察人士看来，APEX根本就不具备收购的价值，其有利用价值的资产微乎其微，品牌形象趋于负面，作为美国对中国彩电反倾销的罪魁祸首，APEX在美国几乎处于全面瘫痪状态，几无立足之地，收购这样的公司与收购废品没有本质区别。长虹希望通过APEX进入美国市场的想法不仅幼稚而且可笑，APEX扮演的是导致长虹被逐出美国市场的角色，怎么可能幻想靠它进入美国呢。当然，话说回来，对于目前的长虹来说，除了收购也没有更好的办法。

　　再以目前长虹极为看重的信息产业为例，长虹把它作为新兴业务来看待，力争在尽可能短的时间内对集团形成销售和利润的支持，此前不久发布的季报也称信息产业为长虹提供了10%的营业收入和8%的利润支持。但是，观察人士另有解读，认为3C融合短时间内不可能形成显性市场，目前国内任何一家企业都未能靠3C融合形成销售和利润的支持，长虹也不可能例外。3C融合产业在三年之内只能是吃钱的机器而不是生利的产业。

　　长虹目前多头并举的策划已经引起人们的关注和忧虑，本来就已经资金紧张的长虹会不会因此而加重资金危机？我们知道，培育产业是需要时间的，不可能立竿见影，如果未来几年这些新产业不能为长虹带来利润支持？长虹凭什么进一步支持产业发展？我们看，长虹彩电短期内很难扭转乾坤，空调又是强手林立，通讯和信息产业才刚刚着手，谁为长虹赢利买单？

　　最近，长虹高层说长虹已经走出最困难时期，其理由是：长虹净资产仍接近100亿元，资产负债率只有34%，而2004年国内工业企业负债率普遍在60%-70%；长期困扰长虹的一些财务问题基本解决，比如库存由2004年6月最高时的80多亿元降到现在的48亿元；经营现金流持续为负的局面也得到根本改变等等。于是得出“长虹是一个财务健康、安全企业”的结论。财务专家指出：这样的结论同样有失严谨。长虹近100亿元净资产中，绝大部分表现为固定资产，现金流很低，这样的资金结构是不健康的。再者，在各大企业普遍提高了库存管理和生产计划管理水平的情况下，长虹仍然出现最高达80亿元的库存，反映出企业生产计划管理的严重滞后，以及市场推广能力的严重不足。专家说，得出“长虹已经走出最困难时期”的结论，是低估了形势的严峻性。在众多深层次问题尚未触及之前，长虹的扭亏转赢是万里长征刚刚走出第一步。

　　从某种程度上说，长虹今天的当务之急有两个，一个是发展，一个是修复。所谓“修复”，就是解决各种历史遗留问题，而不是背着包袱前行，但是，我们看到，今天的长虹远没有解决历史包袱的问题。

　　当然，长虹问题具有深刻的复杂性，没有人能给长虹开出手到病除的药方。赵勇目前的改革整体看是朝着健康的方向推进，比如实施事业部制度，引入内部激励机制，开展长虹品牌形象再造等等，都表现出赵勇要带领长虹走出困境的决心和信心。但是，长虹多年形成的积弊沉疴，非一朝一夕能解决，只争朝夕的心情可以理解，但是，要警惕多业并举让企业背上另外的包袱。　　

　　作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38291799，电子邮件： liubc@zlz.com

刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家

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