1990年宝洁公司开始进入中国，四年之后金佰利尾随而来。很多人把金佰利公司的失利归咎于竞争的失败——单单就其核心品牌舒而美来说确实是这样，其市场占有量从38％一直下降到不足1％。但是，在两家公司之间进行的种种比较大多是喜欢演绎商战故事的人刻意做出来的。听听金佰利人自己的看法吧：“十年下来，我们只是败在了自己的失误之上，绝对一点说，这和与宝洁的竞争根本就没有什么关系。” 金佰利克拉克（中国）公司发展总监佟梅女士说。

　　在进入中国的外商投资企业当中差不多有一半数量的公司赔钱或者不赚钱，这当中金佰利或许是最好的一本教材；而金佰利在中国如何转型，对于更多的中国企业可能是更有价值的教材。4月，在南京江宁新技术开发区，总共有六家跨国企业的新项目破土。庆祝的鼓乐以及彩旗舞动的影子似乎成了平常的景象。作为与福特、摩托罗拉等跨国企业同期迁入江宁开发区的金佰利公司表面看上去只是又一家《财富》500强企业在南京安家落户。但在当事者心中，23日破土动工的金佰利南京新厂却有着外人难以想象的非凡意义，它能在中国土地上降生，这件事本身的意义就远远不止两亿元人民币（项目投资总额）。“我们在心底里希望，这座新厂的诞生能够代表我们的重新崛起。”佟梅说。

　　简单本土化之害

　　几乎所有条件都显示金佰利应该是一个无往而不胜的公司。首先，它是全球500强之一，是世界最大的纸制品公司；其次，它有130年的历史，几乎没有哪一种困难的局面它没有经历过；第三，它是全世界妇女卫生巾、抽取式纸巾等等一系列改变人类生活面貌的发明的拥有者，是《财富》杂志最受尊敬企业榜上停留时间最久的公司，它在全球80多个国家的纸制品市场上占有第一的位置，它拥有最多的杰出的管理者和最聪明的研究人员，它有最为古老并坚如磐石般的核心价值基础等等。但是结果恰恰相反，在金佰利公司的海外扩张史上，几乎每一次进军都会遇到一个巨大的障碍。“欧洲、南美、澳洲，还有现在的中国，我们好像每次都要从不赚钱开始。”佟梅说。

　　现在我们来看看它在中国的经验。最初，对于年营业额140亿美元的金佰利来说，花上几千万美元买下一家名叫舒而美的中国本土公司，并借此进入广阔的中国市场，而且没费什么周折，这简直是一件相当便宜的好事。上世纪90年代中期，正是跨国公司大肆购买中国本土品牌然后将其消灭的浪潮涌动时期。金佰利诚心要和中国品牌共发展，于是它们保留了舒而美，希望以此换取合作者和中国消费者的认同。然而这一善举却带来金佰利中国的十年之痛。关于舒而美的十年沉浮，现在已经有不少专门的研究著作流传于市。事实与结论多有不同。但是，在最基本也是最浅显的层面上，人们达成了共识。

　　第一，当舒而美继续在其已有销售网络上流动的时候，金佰利自己的百年品牌高洁丝、好奇以及舒洁是无法与之同时销售的。从根本上说这是两种不同的产品，那个原有的渠道其实只是专为十几年前的舒而美品牌而设立的深度分销渠道。它一直通到街边的小卖部，但却无法销售金佰利最擅长经营的高档消费产品。

　　第二，简单的本土化带来企业文化不融之痛。在最初的年份里，金佰利中国保留了所购并企业的原班人马，先前担任什么职务以后也一样。但在总部的办公楼里几乎全都是大鼻子洋人。这些人外出考察市场都要乘坐包机，而在下面实际控制企业的中国管理者也不会客气，他们转移财产的办法也是那些洋人做梦也想不到的。即使是以最坦诚的态度讨论公司的发展规划，双方也难以找到相互理解的契机。

　　第三， 原来的企业拥有者为了避免地方保护主义造成的销售障碍设立的各地联营各自为战的集团架构，这对于美国派来的高层管理者来说始终是一头雾水。

　　“2001年8月，我第一次进中国公司时，就感觉到金佰利好像不食人间烟火，”金佰利中国区总裁邵青峰如是说，“公司只是照搬美国经营管理和市场营销的那一套，收购‘舒而美’后，却不清楚如何整合双方的优势，结果问题一层层显露出来。我每次去美国总部，都觉得非常没面子。”邵青锋2003年11月就任公司总裁，在他之前有近十位白人做过他现在坐的办公桌。

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