|
|
|
|
新型经销商的执行力问题 现在，我们大多数的新型经销商都会觉得，执行力的问题是他们所面临的最大的发展困惑。有很多优秀的营销策略和管理制度，在他们的营销组织中无法得到有效贯彻和执行，或者组织执行的方向与决策者的意图达不到有效统一。虽然他们也有规范化的营销管理流程，但是这些流程却大多数成了管理的形式，而没有达到实际的效果。 经销商的执行业绩达不到目标，是其营销组织的执行力出了问题。而问题的根源却在于负责管理这个营销组织的直接责任人，是责任人为这个组织体系制造了不可跨越的执行障碍。 以白酒营销领域为例，在现实的营销管理工作中，某职业经理人通过一些途径和手段取得了老板的信任，由于老板对其的考核机制有一些缺陷和漏洞，其力不胜任的实际能力却得以掩盖，其又通过一些媒体运作的手段使自己在媒体上的品牌效应得以虚浮的放大。但同时市场的运作却随着他的个人品牌效应的获取而趋于萎缩，市场营销管理体系也在他自己的品牌运作下而分崩离析。笔者前期注意到，其在某些媒体上对其所效力的公司发布了一些不满的情绪来掩盖自己的业绩乏力，来影射“白酒浮躁之祸”给其业绩的创造上带来的影响。白酒的浮躁带给他的是对个人品牌的爆炒。其实，从这个意义上讲，他应该感谢浮躁，感谢它给他提供了一个可以给一个没有多少资本炒作自己的平台。他这是为自己后续的职业生涯搭建平台和寻找出路，给自己职业营销的失败寻求一个合适的理由。这个例子说明，类似于这样的职业经理人，由于其从业背景和多方面因素的限制，缺乏实际的参与经验，尽管其也主张建立较完善的执行体系，但由于其自身执行能力的缺乏，这类职业经理人根本无法对在一线的实战营销人员做出正确的判断和评估以及进行有效的管理。其作为管理者，为什么没有在公司的营销团队中建立起自己的威信，原因在于他没有真正的掌握和领会执行的内涵！ 所以， 对新型经销商来说，执行力的体现不仅仅只在于你的基层人员的能力上，更为重要的是，管理决策者是否能够身体力行的推动一种健康的执行文化体系，并与所带领的团队一起深入到营销工作的每一个环节。执行能力应该是建立在一个伟大的理念之上的。 天驹集团能够成长为一个强势的新型经销商，笔者以为这也与它的领导者的那种强大的执行精神分不开的。在天驹集团的网站上，我们会看到天驹的同仁志《我们是天驹人》。 “我们是天驹人，因为有承诺。我们义无反顾，马不停蹄。因为有梦想，我们披星带月，只争朝夕。天驹是我们的图腾，我们崇尚天驹那种无须扬鞭自奋蹄，勇往向前的精神。我们热爱天驹那种无羁英雄自天成，以人为本的理念。我们是天驹人，所以我们与你握手，努力奋斗，携手共进共创明天。我们秉诚忠诚、敬业、聪明的司讯。我们恪守“务实、务人、务心”的经营理念。所谓“不可能”，就是等你去实现。”从这里我们就可以感受到执行文化带给集团一种持续发展的力量。执行文化的建立使军事化管理的天驹营销团队能够用流程来规范和约束员工的言行，并通过流程来贯彻决策者的理念。 所以，我们结合以上两个例子总结出：不能执行的管理者，不是有效的管理者，也是不合格的。缺乏执行能力的管理者，是不能推动业绩和利润的持续成长的，是不能把靠炒作累积起来的个人品牌效应延续很长时间的。下面通过一个案例来说明执行力对新型经销商的影响。 执行力是决定新型经销商成败的重要因素 Y是一年前加盟到XX品牌经销商，任职营销总经理。进入公司后，即做了几方面的工作部署： 一、 建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。 二、 区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。 三、 执行体系的建立。 四、 产品线的调整与扩充。 但是，部署从一开始就因为资源配置的不公平和不合理以及与员工的沟通障碍埋下了隐患。按照他的统筹部署和资源的配置情况，完成全年的业绩目标应该没有问题。Y请了一家咨询公司来帮助其制定战略营销推广计划，并且靠咨询公司媒体优势的便利，对其自己的品牌形象和产品的品牌形象以及公司的营销计划进行了宣传。Y的优势在于对于品牌的管理有一定的经验。我们也看到了，他全年的工作的突出点是在品牌管理方面。所以对于市场运作的具体指导做的不多。尽管也强调执行的重要性，但是主要都是营销组织的执行力，而却没有注意去提升和改善自己的执行能力。Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？其实，主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。因为事实也证明了，业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的了解，如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。 通过这个例子我们看到，执行力是决定新型经销商成败的重要因素。而推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。所以，选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个有效途径。 那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？如何利用好执行的工具去解决阻碍发展的问题？ 第一、 彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。 第二、 建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。 第三、 要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。 第四、 分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损团队的成员来提升自己的地位。 第五、 正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。 第六、 正确利用媒体资源。 第七、 建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13370843972，电子邮件： qiaoyunchang@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
