１９９７年间，我曾经在一个以生产、销售眼保健品为主的私营企业工作。历任业务员、吉黑蒙经理、北方区经理之职。只两年多的时间，我们这个只有十几万流动资金，依靠租厂生产的小企业就一举发展成为一个拥有占地3.２万平方米的现代化制药厂，创税数百万的明星企业，其崛起之快，成绩之骄，令人侧目。在不到一年的时间里，在竞争激烈的保健市场，我们竟然会在全国２８个省份中建立了１２００个专营店，８个分公司，而且全部现款现货。

　　至今想起，心里依然有一种不可抑制的激动和自豪。我们有一个十分有潜力的产品，有极得人心的销售政策，（此不赘言）但这一切因为“人”的原因竟然只维持了短短的两年时间，令人卒不及防，扼腕叹息。

　　败论１：领导者的人格魅力对企业的发展起着至关重要的作用，人格魅力更以魄力、诚信为首。类似牟其中似的朝令夕改不守诺言者最遭下属忌讳。我的领导能够毅然放弃某市某局局长之位，而下海甘当一名冲浪者，不可谓魄力不大。但他却在诚信方面犯了一个错误，就一个错误——没有兑现工资方面的诺言，在公司盈利近千万的情况下，过年每个人只发了一套内衣，使员工对他描绘的未来不再抱有任何的希望和幻想。

　　败论２：在企业创业阶段，由于条件所限，采取家族式管理模式不无有效。但是当企业发展到一程度，尤其是达到集团化规模，制度化管理必须及时跟上。夫人专政是我们企业另一大特点，不管你有多大的能力，多强的个性，学不会乖巧、听话就无法立足。所谓的制度形同虚设。

　　败论３：招聘人才、发现人才皆容易，而留住人才很难，发挥人才的潜力和作用更难。企业在刚成立集团公司时，对人才的渴求是异乎寻常的，十几位刚毕业的大学生在经过短暂而系统的培训后，均被冠以省区经理的头衔投入到全国市场，并且配备了现代化通讯工具、统一的西服系列。为了便于他们开展工作，企业更在１９９７年底投入十几万在沈阳召开了全国经销商会议，当十几位英姿勃勃的省区经理站在辽宁大厦的会议大厅，接受数百位经销商的注目礼时，相信他们的心中一定无比自豪，对未来更是充满了信心。但是只经历了短短数月，他们竟陆续离去，一个没留。

　　首先用人不疑。企业在初始时，把人才放到市场中去锻炼，积累经验，寻找自己的位置，无疑是正确的，但是过分放纵，缺乏约束及必要的工作汇报程序，导致个别员工私欲膨胀，损公肥私，却得不偿失了。

　　其次用人有疑。应该讲，用人有疑在企业中是应加以提倡的，只有这样，才会基本保证企业和员工的根本利益。但是用人有疑至监听员工电话的程度却是万万不可取了。

　　最后则是氛围。不管你是否相信，人才之所以称为人才，并不是天生俱来的，一靠自我奋斗，二靠环境因素，森林之所以成森林，离不开风雨滋养、催逼的外因。我们企业对内实行平均主义，极大地伤害了员工的积极性，造成了严重的内耗；对外实行以旧充新的换货政策，更是违背了客户至上的商业道德，在这样的环境中，不会培养出真正的人才，也不会有人对企业真正地负责。最终导致企业进入一个恶性循环的怪圈。仅仅因为人的问题，一个本来极具希望的企业，最后竟到了难以为继的地步。

　　记得哪位贤者说过，悲哀的不是面对、承受失败，而是不能在失败中思考，在思考中奋进。愿我们铭记这一教训。

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