虽然大多的代理合同总会以营销行为与指标管理相结合的形式，通过阶段性地对代理商的考核来决定是否进行代理商的更换调整，上游企业在某种程度上拥有对代理商的取舍权，但如果经过一段时间的合作以后，才发现代理商并不合适，再重新务色新的代理商以替换之，终是亡羊补牢的做法。

　　其间一方面会造成时间的延误，可以错失良好的市场机会；另一方面也会造成企业销售利益的损失。

　　而且在与代理商决裂的过程中因业务合作中已建立的千丝万缕的联系，要一下子斩断也会造成许多纠割不清的恩怨情仇，许多负而的影响有时会有很长的持续时间。

　　所以企业在渠道布局中，要想实现强有力的市场运作，要想避免渠道变化所造成的损失与风险，必须在代理商的选择与确项中要谨慎行事。

　　有些企业把代理商选择简单化，不去对代理商做综合评定与考量，而是通过一种简单的风险指标加以控制，比如，代理商是否愿意接受所谓的首期进货额的条件，是否愿意以其他的形式表达自己的诚意等。

　　于是对于满足了这类要求的代理商，上游企业马上会另眼相看，认为此代理商一定没问题，必定是好的渠道合作伙伴，为什么呢？因为他有诚意，想去做；因为他愿意承担风险，有压力。有了这些，相互合作的最重要基础就有了。

　　其实这其中也许不乏以后会有着好的合作前景的代理商，我们不能以偏盖全，但也不能否认，也会有一些一时冲动的，并不具备综合的合作基础，受到上游企业招商推广的某些因素的吸引，其时其地激发了其承接代理的性趣，但一方面未能对自身是否具备长远良性的代理合作基础缺乏认识，另一方面对上游企业的情况也会缺乏明晰的判断。

　　在代理商招商过程中，不能寄期望于广大的意向代理商都能理性地决定是否承接代理，加上做为上游企业多少有些水分的招商推介宣传，必定会产生一个冲动或基于基他目的的承接代理的群体。

　　对于上游企业而言，招商过程中对方的心态与行为是无法左右与控制的，但基于长远的市场考虑，招商推介声势张扬无可避免，但必须要善用招商选择权。

　　在招商运作中，对于意向代理商要进行选择确项，招商盘点是必不可少的一项重要工作。

　　招商盘点的前提是，企业必须先要有科学系统的代理渠道规划方向，即对代理商要有系统的明确要求，而盘点过程只不过是执行渠道规划策略罢了。

　　招商盘点是保证代理商能否真正符合企业营销运作要求，能否符合渠道规划要求的基础性工作，这一工作做好了，才能从质的方面对代理渠道体系的建立有所保障。

　　选择代理商，可从以下几个方面着手进行盘点，以确定是否合乎招商要求：

　　一、 销售方向是否一致

　　所选择的经销商必须要保证其传统经营的产品销售方向能与委托代理的产品销售方向一致，如此方可充分整合对方的营销资源。

　　因为在代理商的合作中，其实最重要的一点就是整合分销渠道资源、客户关系与销售机会资源等，如果销售方向不一致，则整合资源的意义就不复存在。

　　虽然不是简单的依托代理商的资源进行附带分销或自然销售，而是期望代理商在承接代理后能有主动的市场营销行为，但终归不希望代理商一切从零开始，如此会耗费时间，延误上游企业产品入市的契机。

　　对于销售方向可以从市场分销渠道中找到契合点的新产品，在务色选择代理商时，关注销售方向的一致性是十分必要的。

　　如此，可以很快捷地充分整合上游企业的产品资源优势与下游代理商的区域市场营销资源优势，从而在优势互补，强强联合的基础上实现营销代理制的协作分工。

　　二、 销售产品是否冲突

　　许多的商家，因其经营的历史性延续，必定有其传统经营的产品，这些产品品类无论是出于自身品牌或经销代理，已经融合到其经营范畴中，是难以改变的，在招商评定时要认可这一现实存在。

　　在选择代理商时，我们不得不要考虑其传统经销的产品线的问题，仔细分析其产品线构成，看是否有与招商产品冲突的情况存在。

　　对于有冲突或同类的产品存在，我们并不是简单地予以拒绝，而是要客观地分析这种情况对招商产品的代理有哪些影响，其利弊何在，哪个面更大些。

　　基于各企业的产品各有各的特征与卖点，有时能够在代理商处进行很好的组合，反而可以有效地节约代理商的运营成本分担，促动代理商的积极营销运作，实现专业的集成销售，如果是这种情况，则是对新产品上市存在有利的一面。

　　比如一家运作商超终端的油品供应商，其原先已代理了许多品类的油品，但由于代理商有意识地进行产品线的科学组合，形成了很强的专业中高端油及特种油品类，产品的同质化情况较弱，而产品线的丰富及特色强化了商超进场的谈判筹码，可以争取到更优惠的进场条件，另外，在卖场销售特别是促销方面，也体现了很大的成本优势。

　　而商超卖场的销售形态，本着同类产品不同的特质与卖点，给了客群不同的选择面，属一定意义的展示型被动销售，产品在终端的销售冲突不会上传，而且代理商也难以左右，销售中人力的因素很小，上游企业不需顾虑代理商的偏向型操作。这种销售形态，使得同类产品共存代理成为可能。

　　但有时情况却并非如此，因为有些产品在某一市场上具有很明显的排他性特点，这种排他性包括产品层面，也包括品牌层面。而基于代理商的销售模式，也会造成人为的偏向型销售行为，令上游企业充分疑虑，代理商也无法做到有效平衡，必定会对合作关系造成损害。

　　比如酒店客房电话机，几家相互竞争的企业大家都有按酒店的差异化需求开发设计，产品线的规划中都充分照应了高中低的端阶需要，而且技术、功能同质化也相当严重。再加上产品销售行为主导为面向集团客户的直销行为，代理商人为因素特别明显，难免会为了利益考量顾此失彼，所以这种情况下，产品本身的冲突再加上销售行为的冲突令同类产品的同步代理成为不可能的选项。

　　如果出现代理商能够进行科学的产品集成，而销售模式又不会造成冲突的，有同类的产品却可能成为代理商的优势点所在，可以视为在此点上符合条件。反之，就要选择放弃了。

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