在进一步深化改革，搞活国营大中型企业的政策指导下，1998年，我国掀起了企业间兼并联合、资产重组的高潮。可早在7年前，三九集团就已开始了富有成效的兼并联合。尽管以今天的眼光审视，三九集团的资产重组之路，存在某些问题，但留给我们更多的是值得借鉴的经验，特别是三九凭借三九机制、三九管理模式、三九技术盘活大量存量资产，救活大批濒临破产企业的做法，正是大多数企业在兼并联合过程中所欠缺的。

　　(一)利用无形资产推动股权融资和债权变股权

　　资金短缺是近年来我国企业普遍存在的问题，无论是国有企业还是民营企业，无论是经营效益好的企业还是经营亏损的企业。这是由于规模的金融市场不够完善，企业的融资渠道单一，即通过上市募集和银行贷款，上市要求严格，审批手续繁杂，对一般企业而言，此路不通；而又由于当时我国经济发展的周期性和较高的通胀率，使得银行一般不愿发放中长期贷款，国内融资成本高且风险较大。可此时三九正处于飞速发展时期，急需大量资金。

　　在此情况下，三九人想到境外股权式融资方式。因为此举不仅规避了汇率风险，而且容易得到政府的批准。1992年8月，三九集团以南方制药厂的一部分资产与泰国正大集团合资成立“三九正大药业有限公司”(正大投资2000余万美元，占49％的股份)；紧接着，美国花旗银行、香港的光大和国泰基金等7个股东参股，投入6000万美元，成立“三九药业有限公司”，三九和正大的股份分别由51％和49％降为29％和20％。

　　这两次扩股增资，共融资8000多万美元，三九集团公司及时利用这笔资金进行卓有成效的产品结构及产业结构调整。而通过这次调整，三九集团实现了超速发展，其经营效益由1991年的8000万元提高到1994年的4亿多元，增长达5倍。

　　债权变股权则是三九盘活资产卓有成效的一招。我国药品的经营长期实行一种专营制度，各种原因造成医药销售过程中形成许多三角债，药厂大量资金被三角债套牢，许多企业因此而奄奄一息、寸步难行。在大量资金无法收回的严峻形势下，三九采取了债权变股权的方式，将医药批发公司长年拖欠的贷款作为投资，再注入适当的资金兼并或收购这些公司，用三九机制，以市场为导向，以国有资产增值、保值为目的，以责权利相结合的法人代表负责制来管理，先后在长沙、宁波、石家庄、长春、西安、武汉、天津、无锡等地控股了医药公司，形成华东、华北、华南销售网络，之后又以原三九德国公司国内贸易部为基础组建三九商业连锁公司，建立自己的销售网络，使三九贴近了市场，了解了市场，进而大大开拓了市场，赢得了市场。1994年，三九集团通过自己的销售网络实现销售额达22亿元，1996年达31亿元。债权变股权不仅加强了药厂的销售网络建设，扩大了规模，实现了生产销售一体化，同时也盘活了呆滞的存量资产。

　　(二)输出管理机制，推动更多资本

　　今天的深圳三九大酒店，加入三九集团前亏损达2000多万元。1991年底加入三九集团后，集团提出将旅游服务业作为八大产业之一，并要求在5～8年的时间里，实现年利润1亿元的目标。为此，集团以三九大酒店为龙头组建了三九旅游服务有限公司，及时引入三九机制，一举扭亏为盈，1993年赢利就达1700多万元，1997年达8000余万元，基本实现目标。

　　1994年初，三九公司根据三九旅游服务有限公司的经营状况，决定抓住有利时机，依托三九盛誉，从沿海走向内地，从沿海迈向东南亚，走具有中国特色的酒店连锁特许经营的发展道路。

　　酒店业一次性投资较大，建设周期长，投资回收期较长，国外的通行做法是实行特许连锁经营，如希尔顿饭店。三九旅游服务公司分析了我国旅游业的现状和发展趋势，决定通过承包或租赁的方式取得一些效益低甚至亏损酒店的经营权，引入三九机制和管理模式，有的投入资金进行改造。公司现已发展连锁店二十余家，并建立起两所旅游学校及与连锁酒店配套服务的旅游用品公司、工程装饰公司。首先进入三九连锁酒店的是原西藏军区所属的成都珠峰宾馆。三九接管珠峰的第一件事就是引进三九机制，精简整编，将原来的12个部门压缩为6部1室，原来29名中层以上干部重新聘用12名，其余的降级使用。同时狠抓“软件”服务。三九机制充分发挥了作用，当年珠峰宾馆的效益就增长了10倍。

　　目前，三九连锁酒店系统的20多家酒店，除正在改造的外，效益都比原来有大幅提高，楼还是那栋楼，设备还是原有的设备，人还是原来的人，但服务质量明显提高，效益大幅增长。

　　1990年，三九集团兼并了惠州干膏厂，投入资金、设备、技术，并进行改造，成立了九惠制药有限公司，引入三九机制及管理模式，将中药生产基地逐步转移，这样不仅避免了因特区日益升高的水电费及工人工资对生产利润的侵蚀，每年节约成本600万元，而且赚回了一个中药加工厂。九惠公司的销售额从1990年的210万元增长到1994年的7000万元，增长了33倍，利税同时增长了50多倍。

　　根据医药行业本身的特点，南方制药厂在并购过程中，非常重视产品结构的调整，有针对性地对有较好市场潜力产品的制药企业进行收购，把三九的名牌效应、管理优势、销售网络等无形资产迅速转化为有形资产。

　　雅安制药厂建于1958年，是国内生产中药针剂最早的厂家之一，生产经验丰富，技术力量强，原有16个中药针剂品种中的参麦、生脉、参附等6个品种除肌注外还能静脉给药，成为国内生产静脉针剂品种最多的厂家。而这一切正是力图“振兴中药、走向世界”的南方制药厂在产品结构上所急需填补的空白。1995年底，通过香港三九实业有限公司以占有65％的股权的形式收购雅安制药厂，成立雅安三九药业有限公司。药厂派出管理人员，引人三九机制，对原有的设备和环境进行改造，并加强质量管理，使之符合GMP标准。1999系列中药针剂投放市场后，不仅增加了一些极具市场潜力产品的销售，而且提高了南方制药厂自身中药品种的档次，使中药针剂牢固地占领了国内市场，并为开辟国外市场创造了条件。

　　为使三九进一步实现多角化经营，降低三九进入其他行业的成本，三九集团对列入八大产业的相关企业进行收购兼并控股。1994年下半年，三九开始涉足造酒业，利用自身的经济实力和管理机制以及999品牌，通过一年的工作，形成了全国性的三九酒业体系。哈尔滨龙滨酒厂始建于1906年，是一个有90多年历史的国有企业，1995年资产总额1．4亿元人民币，负债总额1．2亿元人民币，1994年底，龙滨酒厂与三九合资成立“哈尔滨三九龙滨酒业有限公司”，公司成立后，开发出999龙滨酒和三九手雷龙滨酒，于1995年10月面市，999的名牌效应再次显示了无穷的威力，新产品很快就占领了黑龙江市场。1996年7月龙滨酒厂又进一步与三九集团重新组合正式并入三九集团，兼并实施后，依靠三九实力及机制、品牌，1996年产值增长到1．5亿元，1997年达2亿元，资本运营使企业实现了大的飞跃。

　　中新公司是新疆第一家中外合资股份制企业，也是新疆最大的饮料生产企业，生产条件得天独厚；然而，这家地处吐鲁番的大型企业却因种种原因而面临破产。这时，中新公司决策层决定与三九合资，并于1995年底实现合资，成立三九食品股份有限公司，引入三九品牌和三九机制。1996年4月，未完全开工的三九食品公司创下产值485万元，销售收人548万元的佳绩。三九控股中新公司再次证明了三九集团通过无形资产和有形资产盘活存量资产是实现其资本扩张的有效途径。

　　到1996年底，三九集团已参股控股了许多相关产业的企业，包括医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业等，初步形成八大产业并举的局面。

　　综观三九的兼并行为，可以看出三九的兼并并不是盲目膨胀，它寻找那种具有潜力的企业，这些企业有的技术开发能力强但生产能力弱，有的是市场需要但资金短缺，对于这些企业，只要花点工夫将“断电”处接上就可以使其高效率运转起来。通过兼并，三九达到了扩大企业规模获取更大利润的目标，同时又救活了一批陷入困境的企业，其社会效益同样重大。如果不兼并这些企业，它们只能被某一环节卡住慢慢死掉，破产后就造成社会问题，三九以自己的胆魄和实力为振兴民族工业作出了贡献。

　　收购与兼并的经营方式，作为一种资产经营方式，其风险是很大的，国外收购兼并成功率一般在50％左右，收购后达到提高经营效益的比率也不高，国内的一些知名企业也因上级“拉郎配”，好带差划拨或收购兼并导致整个企业垮掉。而三九集团在收购兼并中频频得手的关键在于三九机制、三九模式和三九技术创新。

　　三九在兼并某一个企业后，往往进入更高层的资本运营阶段，那就是对兼并企业进行较彻底的改造，逐个建立起现代企业制度，创新品牌，实施多品牌战略。针对每个企业的具体情况，缺什么补什么，硬件行软件不行的就引进三九机制，设备行但无产品的就引进科技成果，总之是实现优势互补，把三九优势与兼并企业的潜在优势结合起来，从根本上提高企业资产运营效率。

　　两年前，提到三九，人们便想到南方制药厂，想到三九胃泰，想到三九感冒灵，可今天，人们似乎正在渐渐淡化对三九的记忆。

　　我们不能怀疑三九集团资本经营所取得的成绩，但我们同样不可否认三九的多角化经营逐渐弱化了它的核心能力并弱化了它的核心竞争优势。

　　三九集团以南方制药厂为核心，医药的制造和销售一直是三九的优势，三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸先后成为品牌产品，正是这些名牌产品使三九名声远扬，从而确立了三九品牌的名牌地位。1995年底，　“999”品牌价值已达34．17亿元人民币。南方制药厂1987年创利税178万元，1991年增加到9800万元，1994年增加到4．6亿元。但到1995年，它的利税已降为4．38亿元，虽然是由于受到宏观环境的影响，但不可否认多角化经营分散了南方制药厂的精力和资源。

　　多角化经营战略又被称为不相关多样化战略。三九集团从1991年开始实施多角化经营，通过收购、控股先后兼并了数十家企业，经营领域迅速拓宽，形成了医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业等八大产业并举的格局，总资产亦由1991年的16亿元迅速膨胀为1996年的70余亿元，5年间增长了4倍多，实现了资本扩张的目的。但是，面对众多企业的加盟及经营领域的拓展，而这些企业所在的行业又缺乏关联性，三九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业，不得不调出大量资金、人才，致使三九不能集中精力加强医药行业的经营，不能及时进行新产品的开发研制和生产。任何产品都有生命周期，如果不能及时有效进行产品的更新换代，随着其他企业的进入，势必对其形成威胁，从而使其核心竞争能力逐渐丧失。从1997年开始，三九渐渐感到经营吃紧，效益下降，不得不放慢扩张的节奏。

　　美国经济学家于70年代提出不相关多样化战略是经济效率最低的战略选择，美国的大型企业也从80年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率，不少企业因此付出了沉重代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳、杉杉等一大批企业则以良好的经营业绩和经营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。

　　动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动上，可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立潜在的行业进入者设置障碍，可以提高企业的应变和快速反应能力，降低风险，缩短时间和节省投资；最重要的作用是可以充分利用外部供应商的投资、规模效益、创新和专业能力。而在运用核心竞争优势的前提下，适当进行战略性收购，兼并一些相关企业，就可以合理安排资源，扬长避短，实现优势互补，获得最大效益。三九集团在医药行业的兼并，即是成功的战略性收购。

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