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践墨随敌（1）－－博弈在商场 随着1994年的诺贝尔经济学奖授予了三位博弈论专家，一场世界性的“博弈热”浪潮开始席卷全球，除了经济学家外，许多全球领先的管理咨询企业也正把博弈论引入其实践中，大有形成“泛博弈论”的趋势。博弈论的实质就是策略思维，即人们通过对策略的推算、评估，寻求自己的最大胜算或利益，从而在竞争中求胜，它是对竞争活动进行数理解析的探讨，是一门关于竞争策略的数学。而凭借策略以决胜负的竞争性活动自古以来即为人类的一项重要活动，大到争城夺地、折冲樽俎，小到猜拳对弈、牌戏方城，时时处处无不显示着人类智慧的光辉，可谓是人类的天性。因此博弈论一问世，便引起了人们的极大兴趣，并得到迅速发展。 目前，对博弈论在商业上的应用，许多人都抱有极大的兴趣。因为在日趋激烈的商业竞争环境中，人们迫切地需要一些获得竞争优势的指导。博弈论探讨的就是“聪明而理性”的“局中人”在竞争中如何采取策略使自己的效用或利益最大化，但同时其利益获得还取决于其他参与对手的策略运用问题。所以博弈论中的许多内容都可以用于指导人们的竞争活动。大量的实践证明：在商业竞争中，高人一筹的策略往往能产生单纯的物质力量难以达到的效果，或成为物质力量的“倍增器”，使物质力量发挥超常的功效，是提高竞争效益的重要手段。因而有时博弈论能发挥出特别的效能，直指所有问题的关键，帮助人们找出正确的策略并做出决策。让我们来欣赏一则“报业博弈”，并体味一下其中的妙处：1994年夏天，传媒大亨鲁珀特•默多克旗下的《纽约邮报》试验性地在Staten岛把报纸零售价降到了25美分，不久，其主要对手《每日新闻》做出反应：把价格从40美分提高到50美分。这件事看起来颇有些耐人寻味，外界媒体《纽约时报》发表评论说：“看起来好像《每日新闻》是在刺激《纽约邮报》继续在全纽约降价。”然而事情并非如此，这只是孤立地看到了一个回合的阶段性动作，让我们从博弈之始看起，则是另一番景象：早先两份报的价格都是40美分，但默多克认为要想减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，于是率先采取了行动。而《每日新闻》则借机把价格停留在40美分上，结果《纽约邮报》失去了一些订户以及由此带来的广告收入。当时默多克认为这种情况不会持续太久，但《每日新闻》却假痴不癫地一直按兵不动，默多克颇为恼火，认为需要显示一下力量，告诉《每日新闻》：如果有必要，他有能力发动一场报复性的价格战。当然，最可信的证明就是真的发动一场价格战，但那也会对自己造成损失，形成两败俱伤的局面。因此他的目标是既要让《每日新闻》感到威胁的可信性，又不投入真正战斗的费用，于是他设计了一种让《每日新闻》提价的战术，进行了一次“打草惊蛇”的力量显示：就是在Staten岛上把价格降到了25美分，《纽约邮报》的销量立竿见影地上升了，而《每日新闻》也认识到了其用意。鉴于在此之前发生在伦敦的前车之覆：默多克的《时代》和康拉德•布莱克的《每日电讯》之间的价格战的可怕后果（1993年9月《时代》从45美分降到了30美分，迫使《每日电讯》也降价，结果《每日电讯》的利润大幅下降），和这次Staten岛的行动，出于对后果的考虑，《每日新闻》放弃了投机心理，采取了明智的策略，也将报价提高了10美分，它既不敢也不愿激怒默多克，再者涨价对它来讲也并不吃亏。从博弈双方的支付情况来看，这也正是双方的优势策略下的结果。 并不是所有的人都能在竞争中找到自己的最优策略。有时是因为人们对现有知识的认识和掌握、运用不够，有些则是在实践中遇到了新的问题。但无论如何，人们在实践中还是能感觉到：当许多相互联系的因素存在并且很难从各种判断中选择正确的决策时，博弈论能有效地提供帮助，同时博弈论还具有彻底改变人们对商业认知的潜在能力。下面这个例子会给我们许多启示：1989年美国市场上共有三种类型的桌面打印机，其中点阵式打印机占领着低档市场，一般销售价大约为550美元；激光打印机占领着高档市场，销售价是2200美元左右；喷墨打印机位于两者之间，售价约650美元；点阵式打印机大约占市场总数量的80%，爱普生公司是点阵式细分市场的统治者。激光打印机大约占市场总数量的15%，喷墨仅占5%，惠普公司领导着激光和喷墨细分市场。经过对市场现状的分析，爱普生公司认为：点阵式打印机的商业效率不高，而激光细分市场的价格和利润较高，发展趋势也较快，因而打算将产品线向上延伸。 1989年8月，爱普生公司推出一款与市面上的产品相比价格上非常有竞争优势的激光打印机产品：EPL-6000，这是一种模仿惠普的产品，只是没有惠普的牌子而已。对于这种发生在自己领地中的鲁莽行为，惠普在一周后推出了LaserJet 11P型作为回应，定价比EPL-6000低得多。这是意料中的事，爱普生公司开始了第二回合的攻击：再次降低EPL-6000的价格，并在89年11月成功地占领了激光打印机细分市场5%的份额。 由于激光打印机细分市场激烈的价格竞争，其它的市场追随者如日本东芝公司等也不得不降低了其产品的价格，由此导致该细分市场普遍的利润降低，爱普生公司也不例外。但始料不及的是激光打印机的价格竞争同样打击了喷墨打印机的销售，惠普公司开始积极地改进喷墨打印机，以调整喷墨和激光打印机之间已经变小的价格差距。 爱普生公司很快发现：其点阵打印机的销售市场逐渐被同等价格的喷墨打印机所挤占，其点阵打印机也不得不随之降价。但是此时可降价的空间已经非常小了，爱普生公司的核心业务受到了双重挤压。这种费力不讨好的结果让爱普生公司有如“哑巴吃黄连，有苦说不出”，失算的原因除了技、战术因素：忽视了几类打印机细分市场间的联系，并对连续的动态博弈结果预料不足外，其“商场如战场”的竞争观念也暴露出了明显的片面性。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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